Marketing

31 de Octubre de 2008

Marketing y Desarrollo de Negocio para Despachos de Abogados

3.2.2.3. DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
3.2.2.3.1. Estrategia de cartera de servicios (servicios/mercado)
3.2.2.3.2. Estrategia para la expansión del servicio/mercado

Loreto Vega Durán,
Autora

 

3.2.2.3. Determinación de Estrategias

El objetivo de la determinación de estrategias es concentrar los esfuerzos de la firma (en medios humanos y económicos), coordinar sus acciones y optimizar las fortalezas identificadas, para la consecución de los objetivos estratégicos. O expresado de otra forma, la fijación de estrategias evita que se malgasten esfuerzos en actividades secundarias o irrelevantes para la consecución de dichos objetivos.

Lógicamente, diferentes objetivos requerirán estrategias diferentes pero, a grandes rasgos y en el contexto de una firma de servicios jurídicos, es recomendable desarrollar dos tipos fundamentales de estrategias:

• Estrategia de cartera de servicios/mercado
• Estrategia de expansión de servicio/mercado

3.2.2.3.1. Estrategia de cartera de servicios (servicios/mercado)

Por regla general, los despachos de abogados, incluso los más pequeños, ofrecen un portfolio más o menos amplio de servicios jurídicos.

Cuando hablamos de servicio/mercado, nos estamos refiriendo a cada conjunto o rango de servicios que la firma ofrece. En el entorno jurídico, podría identificarse con las áreas de práctica de ese despacho. Es decir, cuando en este apartado hablemos de servicios/mercado nos estaremos refiriendo, por ejemplo, al área de inmobiliario, derecho de familia, derecho de las nuevas tecnologías, etc, más que a los servicios individuales que se ofrecen dentro de cada una de estas áreas de práctica o departamentos. 

El primer paso para elaborar la estrategia en relación con los servicios/mercado existentes, pasa por analizar cuáles deben apoyarse, mantenerse, comenzar a discontinuarse o suprimirse. Es decir, debemos analizar cuál es el "atractivo" presente y futuro de cada uno de los servicios que ofrece la firma, para dedicar nuestros recursos de forma selectiva. Y ello siempre en relación con los mercados para los que se definen/dirigen esos servicios.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos servicios/mercado con mayor potencial para asignar más recursos a su desarrollo. De esta forma podremos maximizar esfuerzos y recursos, evitando que éstos se malgasten, por ejemplo, en servicios que claramente debemos discontinuar o suprimir.

Este análisis es fundamental en el actual contexto de mercado, caracterizado por el enorme dinamismo y el alto grado de competencia. Servicios que podían venir constituyendo una ventaja competitiva para la firma oferente, podrían dejar de ser demandados por los clientes, o demandarse menos, por un cambio de las circunstancias del mercado o una nueva estrategia de los competidores. Lo que funcionó ayer, puede no funcionar hoy. Los recursos que dedicamos en el pasado puede que no deban dedicarse en el futuro a esos servicios. Quizá esos servicios no nos ayuden ya a conseguir nuestros objetivos estratégicos.

Pero, ¿cómo podemos llevar a cabo este análisis?

La metodología más extendida para la evaluación de la cartera de productos (y/o servicios) es sin duda la desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG).

Se trata de un modelo que, a pesar de contar con ciertas limitaciones, nos permite detectar vacíos o desequilibrios importantes en la cartera de servicios que ofrece la firma, identificando la posición estratégica de cada servicio/mercado existente en función de dos dimensiones independientes: la cuota relativa de mercado (en relación con nuestros competidores) y la tasa de crecimiento del mercado.

Figura 3.5. "Modelo de The Boston Consulting Group"

 

Con esta matriz surgen cuatro tipos de servicios/mercado:

• Estrellas: Servicios que se prestan/dirigen a mercados con una tasa de crecimiento alta y en los que nuestra firma tiene una cuota alta de mercado à Hay que dedicar recursos a mantener la cuota de mercado y evolucionar en línea con la propia evolución del mercado.
• Dilemas: Servicios que se prestan/dirigen a mercados con una tasa de crecimiento alta y en los que nuestra firma tiene una cuota baja de mercado à Se dedicarán recursos a incrementar esta cuota de mercado, dado que el servicio se dirige a un sector de gran potencial de crecimiento. Ahora bien, estos recursos se dedicarán si, y sólo sí, nuestro análisis DAFO nos muestra que existen posibilidades reales de incrementar esa cuota asignando esos recursos. Si las posibilidades de incrementar la cuota de mercado se estiman bajas, en función de un análisis riguroso, entonces debemos dedicar esos recursos a otros servicios.
• Vacas Lecheras: Servicios que se prestan/dirigen a mercados con una tasa de crecimiento baja y en los que nuestra firma tiene una cuota alta de mercado à Son servicios que generan abundantes flujos de efectivo y que constituyen el "subsidio" de la firma. Garantizan una facturación que puede compensar a la firma por otros servicios que no sean rentables, pero no pueden ser la base de una estrategia de crecimiento.
• Perros (o Pesos Muertos): Servicios que se prestan/dirigen a mercados con una tasa de crecimiento baja y en los que nuestra firma tiene una cuota baja de mercado à Son servicios que generan muy pocos ingresos o incluso producen pérdidas. Lo normal es que la firma decida reducirlos o suprimirlos, a no ser que decida ofrecerlos por otros motivos, como por ejemplo, fidelización de clientes existentes, captación de clientes para luego ofrecer otros servicios rentables, etc.

Los servicios/mercado se posicionan dentro de la matriz utilizando una tercera variable, la contribución de estos servicios al volumen de ventas totales de la firma. Este volumen de ventas se representa gráficamente con una circunferencia, con un tamaño proporcional a las ventas de ese servicio.

Al situar los servicios sobre esta matriz, podemos analizar si la firma cuenta con una cartera de servicios equilibrada. Es un punto de referencia fundamental para poder determinar qué estrategias debemos seguir, en relación con nuestros servicios actuales, para conseguir los objetivos estratégicos de nuestra firma.

Figura 3.6. "Ejemplo de Posicionamiento de Servicios en la Matriz de The Boston Consulting Group"

 

Por ejemplo, la situación de las circunferencias en la matriz anterior correspondería al "despacho  Ω" que cuenta con 4 grandes grupos de servicios/mercado, representado cada uno de ellos por la correspondiente circunferencia. Como podemos ver, el "despacho  Ω"  cuenta con una cartera de servicios bastante equilibrada.

• Existe un servicio "estrella", que representa el mayor porcentaje respecto a la facturación total de la firma.

Este servicio estrella para nuestro "despacho  Ω" podría ser, por ejemplo, el asesoramiento en materia de protección de datos personales. Consideremos que se trata de un área en la que mantiene una posición de liderazgo en el mercado y que representa el mayor porcentaje de su facturación. Teniendo en cuenta que la normativa se aplica a todo tipo de empresas, que el incumplimiento conlleva importantes sanciones y que continuamente se van imponiendo nuevas obligaciones a la luz de nuevas disposiciones normativas, nos encontramos, claramente, ante un mercado de alto crecimiento.

Como servicio "estrella", el despacho debería invertir recursos en mantener y/o aumentar su cuota de mercado y desarrollar nuevos servicios de protección de datos, en línea con la evolución del mercado.

• La firma cuenta con dos servicios/mercado "dilema", con diferentes contribuciones a la facturación total del despacho.

Estos servicios "dilema" de nuestro "despacho  Ω" podrían ser, por ejemplo, inmobiliario y fiscal.

Consideremos que el área de inmobiliario representa un porcentaje de facturación importante. Sin embargo, en relación con sus competidores, el "despacho  Ω" no cuenta con una cuota de mercado significativa.

Ante el dinamismo y enorme crecimiento del mercado inmobiliario, nuestro "despacho  Ω" debe plantearse dos alternativas:

a) Si con una mayor asignación de recursos es razonablemente posible incrementar la cuota de mercado en el área inmobiliaria, entonces sin duda, deberá invertir esos recursos.

b) Si del análisis DAFO se desprende que es improbable que una mayor dedicación de recursos permita incrementar cuota de mercado, entonces el "despacho  Ω" deberá asignar sólo aquellos recursos necesarios para mantener el nivel de facturación actual de los servicios de asesoramiento jurídico en el área inmobiliaria.

El mismo planteamiento sería aplicable al área fiscal, aunque considerando como factor de corrección su menor aportación a la facturación total del "despacho  Ω".

• Hay un servicio "vaca lechera", con una contribución también importante a la facturación.

Este servicio podría ser para nuestro "despacho  Ω", por ejemplo, el área de propiedad intelectual. Imaginemos que el despacho cuenta con un buen posicionamiento y una importante cuota de mercado, lo que permite que el área represente un porcentaje de facturación alto para el despacho.

Sin embargo, si la previsión para el mercado de los servicios de Propiedad Intelectual es de bajo crecimiento, entonces, al tratarse de una "vaca lechera", deberemos asignar los recursos necesarios sólo para evitar que disminuya esa cuota de mercado y, en definitiva esa facturación. Se trataría de garantizar el "flujo de caja" que aportan esos servicios.

• No existe ningún servicio/mercado "perro"

El "despacho  Ω" no cuenta con ningún servicio para el que deba plantearse, a corto plazo, su supresión.

Figura 3.7. " Otro ejemplo de Posicionamiento de Servicios en la Matriz de The Boston Consulting Group"

 

Si, como representa la matriz de la figura 3.7., el servicio de mayor contribución a la facturación de una firma fuera un producto "vaca lechera", deberíamos buscar estrategias más "agresivas" para evitar comprometer el futuro crecimiento de la firma. Si el servicio en el que basa la facturación de un despacho se dirige/presta a un mercado de bajo crecimiento, en lógica correspondencia las expectativas de crecimiento de nuestro negocio no podrán ser positivas. Claramente las estrategias de expansión pasarán por dedicar recursos a incrementar la cuota de mercado de los servicios "dilema". Si dicha cuota de mercado no pudiera, razonablemente, aumentarse, el crecimiento se basaría, ineludiblemente, en el desarrollo de nuevos servicios.

Como podemos comprobar, este análisis es totalmente necesario. Si una firma comienza a plantearse la necesidad de desarrollar nuevos servicios sólo en el momento en el que el trabajo (y en consecuencia, la facturación) disminuye, realmente se enfrentará a un momento muy complicado. La experiencia demuestra que los nuevos servicios no aparecen "espontáneamente" sino que necesitan un proceso de detección y planificación, como veremos más adelante.

La supervivencia y el crecimiento de una firma, depende, en gran medida, de la revisión periódica del portfolio de servicios/mercado que ofrece, así como de los servicios individuales que conforman cada uno de ellos.

Para el análisis de estos servicios "individuales" dentro de cada área de práctica, es útil analizar el ciclo de vida de los mismos.

Igual que hemos visto en relación con el ciclo de vida institucional, también los servicios, en este caso los servicios jurídicos, tienen un ciclo de vida y pasan por fases de introducción, crecimiento, madurez y decadencia.

Figura 3.8. "Ciclo de Vida de los Servicios"

 

En relación con los servicios:

• La fase introductoria normalmente conlleva importantes inversiones en investigación y desarrollo del servicio a todos los niveles, especialmente en el sentido de que es necesario "crear" el servicio, darlo a conocer a los clientes y conseguir su aceptación.
• En la fase de crecimiento los esfuerzos se centran en la comunicación y venta del servicio, así como en mantener un alto nivel de calidad y establecer una "reputación" para la firma en relación con el mismo.
• En la etapa de madurez, los beneficios que genera el servicio alcanzan su máximo, pero el crecimiento se detiene porque el mercado está saturado y existe mucha competencia (recordemos lo expuesto en el capítulo 2 sobre las pocas barreras de entrada a competidores que caracterizan al sector servicios). En este momento, o  bien se redefine el servicio o entraremos en la fase de decadencia. Es una fase muy peligrosa, dado que el alto nivel de ingresos puede llevar a la firma a un cierto estado de complacencia que impida mantenerse alerta de la evolución y las tendencias que muestra el mercado para ese servicio.
• Si no se reacciona en la etapa de madurez comienza la decadencia, caracterizada por una disminución de la demanda de nuestro servicio que pierde competitividad ante mejores propuestas de valor añadido por parte de los competidores. Los ingresos se ven severamente afectados. Cuando más avanza esta fase de decadencia, más complicado puede ser para la firma conseguir el relanzamiento del servicio, pudiendo verse obligada a su abandono. 

Ahora bien, es importante destacar que para cada servicio de nuestra firma la duración de cada una de estas etapas puede ser completamente diferente. Podemos tener servicios con una fase de crecimiento muy corta y que alcancen rápidamente la madurez; otros para los que la fase de madurez sea muy duradera; servicios con una fase de introducción extremadamente larga o bien muy breve, etc.

 

Este modelo de análisis del ciclo de vida es claramente aplicable al mundo de los servicios jurídicos y es de gran importancia que los despachos, cualquiera que sea su tamaño o especialización, reconozcan y analicen sus implicaciones.

Desde un punto de vista práctico, es muy útil establecer periódicamente reuniones estratégicas para analizar la cartera de servicios, así como reuniones departamentales o de área de práctica para revisar los servicios individuales que ofrece dicho departamento. La definición o redefinición de servicios es tan importante para una firma que esta tarea debería ser objeto de sesiones de trabajo específicas. No debería constituir un punto más dentro de una apretada agenda de reunión.

3.2.2.3.2. Estrategia para la expansión del servicio/mercado

Después de haber analizado la cartera de servicios existente, la firma puede haber descubierto que no cuenta con suficientes servicios "estrella" o "vaca lechera" y que, por tanto, debe definir nuevos servicios si quiere alcanzar sus objetivos de crecimiento.

Incluso, como apuntábamos en el epígrafe anterior, una firma que sólo cuente con servicios "vaca lechera" podrá mantener, a corto o medio plazo, su nivel de facturación pero verá comprometido su crecimiento. En este sentido, debería también ser más agresiva en la definición de nuevos servicios.

Como metodología sistemática para detectar las oportunidades de crecimiento, podemos aplicar la matriz de oportunidades del servicio/mercado propuesta por Philip Kotler[1] sobre la base de la matriz diseñada por Igor Ansoff [2].

Figura 3.9. "Matriz de las oportunidades de servicio/mercado"

 

1. Penetración del Mercado à El primer análisis que se debería llevar a cabo a la hora de comenzar las definición de nuevos servicios, es el del cuadrante 1 de la matriz anterior: la penetración del mercado. Se trata de establecer si es posible incrementar los ingresos con una mayor penetración de los servicios actuales en los mercados existentes, algo que, por lo general, se podría conseguir con más facilidad y eficacia que otras estrategias de expansión. Se trata de que nuestros clientes actuales contraten nuestros servicios actuales, por ejemplo, asesoramiento fiscal, con mayor regularidad o en mayor cantidad. Es la estrategia también denominada Up-Selling.

Sin embargo, si estas posibilidades de expansión a través de la penetración de mercado se encuentran muy agotadas, podremos recurrir a estrategias diferentes que se reflejan en el resto de los cuadrantes y que, de forma muy resumida son las siguientes:

2. Expansión Geográfica à Ampliación de la oferta de servicios existentes a clientes similares en nuevos mercados geográficos. Las estrategias de diversificación geográfica pueden conllevar ciertos riesgos de incremento excesivo de costes o pérdida de calidad, entre otros. Además, diferencias existentes entre ámbitos geográficos pueden motivar que los servicios ofrecidos no tengan el mismo éxito en unos que en otros.
3. Nuevos Mercados à Ampliación de la oferta de servicios existentes a nuevos tipos de clientes (nuevos mercados). En esta estrategia el mayor riesgo es que los servicios existentes pueden no ser atractivos para los nuevos clientes.
4. Modificación del Servicio à Introducción de cambios significativos en los servicios actuales, promocionando de forma importante el servicio modificado entre los mercados actuales. Se trata, sin duda, de un paso más allá de la estrategia de penetración que ya hemos comentado y como tal, supone una estrategia de expansión bastante efectiva y de poco riesgo, en líneas generales, siendo una buena alternativa para poder obtener honorarios más altos de nuestros clientes.
5. Modificación de los Mercados Dispersos à Introducción de cambios significativos en los servicios actuales, promocionando el servicio modificado a clientes similares en nuevos mercados geográficos. Como ya hemos comentado, hemos de considerar los riesgos inherentes a la entrada en nuevos mercados (geográficos).
6. Modificación de los Nuevos Mercados à Introducción de cambios significativos en los servicios actuales, promocionando el servicio modificado entre nuevos tipos de clientes (nuevos mercados). Igual que en el caso anterior, deberíamos considerar los riesgos inherentes a toda entrada en nuevos mercados.
7. Innovación del Servicio à Desarrollo de servicios totalmente nuevos para los clientes (mercados) existentes. Se trata de conseguir una mayor penetración en nuestros mercados actuales pero ofreciendo un servicio nuevo. En cierta manera se trataría de realizar Cross-Selling (venta cruzada) con un servicio nuevo. Siguiendo en la línea de las estrategias relativas a mercados existentes, estamos ante una estrategia que puede resultar muy interesante para los despachos, pero hay que tener en cuenta que debemos contar con profesionales expertos en esos nuevos servicios. Es una cuestión de una importancia fundamental, pues es imprescindible mantener un alto nivel de calidad y profesionalidad. De lo contrario, la imagen de nuestra firma puede verse altamente perjudicada y, en consecuencia, la estrategia de expansión tendría unos efectos completamente opuestos a los buscados.
8. Innovación Geográfica à Desarrollo de servicios totalmente nuevos, para clientes similares a los existentes, en mercados geográficos distintos.
9. Innovación Total à Desarrollo de servicios totalmente nuevos, para mercados diferentes.

Estas dos últimas estrategias suponen la máxima innovación y como tal, no están exentas de riesgos importantes si no van acompañadas de una cuidadosa y rigurosa planificación, que incluya una investigación de mercado exhaustiva de los nuevos mercados. Y, como en el caso que ya apuntábamos en "Innovación del Servicio" requieren, de forma ineludible, contar con profesionales expertos.

Lógicamente, esta matriz sólo refleja posibilidades teóricas de expansión de servicios que proporcionan una buena orientación a la hora de tomar las decisiones de ampliación del portfolio.

Con las matizaciones descritas, no hay mejores o peores estrategias de expansión, cada una de ellas será mejor o peor para cada despacho en función de su postura estratégica, su posición de partida, su portfolio de servicios existentes, su base de clientes y todo el resto de variables que estamos considerando en este capítulo.