Marketing

18 de Julio de 2008

Marketing y Desarrollo de Negocio para Despachos de Abogados

3.1.INTRODUCCIÓN

Loreto Vega Durán,
Autora

3.1.        Introducción

El plan estratégico es una herramienta de gestión básica para cualquier organización que quiera aplicar una metodología empresarial para la dirección y gestión de su negocio, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad. Por tanto, es también una herramienta clave para afrontar la gestión de un despacho de abogados.

Son varios los manuales y las publicaciones de marketing que incluyen una cita de Lewis Carroll en "Alicia en el País de las Maravillas" para ilustrar el comienzo de los capítulos sobre el plan estratégico. Pocas veces una referencia tan sencilla resulta, a la vez, tan clarificadora; un extraordinario punto de partida para la reflexión sobre el auténtico alcance de la planificación estratégica. 

"¿Me podrías indicar hacia dónde tengo que ir desde aquí?", pregunta Alicia.

"Eso depende de adónde quieras llegar" responde el gato.

"A mí no me importa demasiado adónde".

"En ese caso, da igual hacia dónde vayas"

Si una organización, en este caso un despacho de abogados, no define su misión institucional y sus metas y objetivos "empresariales", como en el caso de Alicia, estamos ante una firma que no sabe dónde quiere llegar. ¿Cómo podemos determinar estrategias e instrumentarlas adecuadamente si no hemos definido las metas y objetivos que perseguimos? Incluso las firmas realmente pequeñas, no deberían obviar este ejercicio de planificación.

El plan estratégico debe ser la "carta de navegación" que guíe toda la actividad de marketing del despacho, propiciando que la inversión en tiempo y recursos humanos y materiales se articule en la dirección de la consecución de los objetivos estratégicos que se hayan establecido previamente.

Este plan debe reunir unos requisitos mínimos para garantizar su eficacia. Debe tratarse de un documento formal, recogido por escrito, completo y detallado; realista con la situación de la empresa; que incluya y desarrolle todos los objetivos. Además, es de gran importancia que sea práctico y asequible y compartido por todo el personal.

No podemos olvidar que, en el mercado de los servicios jurídicos, todos los integrantes de la organización juegan, en mayor o menor medida, un papel importante en la labor de marketing. No se puede desarrollar un marketing coherente, en línea con los objetivos estratégicos, si en la organización son muy pocas las personas que realmente conocen esos objetivos, si no se "comparte" el plan con todo el personal.

Si preguntáramos a varias personas de una firma por los objetivos estratégicos de la misma, probablemente descubriríamos que muy pocas tienen una idea clara sobre los mismos. Hemos descubierto una de las principales razones del fracaso de la planificación estratégica: la falta de comunicación a lo largo y ancho de la organización.

Sin esta comunicación es imposible la implicación de todas aquellas personas que deben poner en marcha el plan, que nunca se hará realidad. Estamos ante el llamado síndrome "análisis-parálisis".

 

 

Una última consideración: nuestro entorno está cambiando a velocidades vertiginosas. En este sentido, aquellos planes estratégicos a cinco, incluso a diez años, que eran frecuentes hasta hace poco tiempo, han perdido totalmente su sentido. Cada vez más, tendremos que revisar nuestros planes estratégicos con mayor asiduidad; las reuniones de estrategia deberán convocarse en varias ocasiones al año. Esto no significa que la planificación estratégica no sea válida, sólo que la propia planificación ha de adaptarse al nuevo escenario. Lo que sí podemos afirmar es que la estrategia a largo plazo ha perdido mucho sentido.

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