Marketing

7 de Mayo de 2008

Marketing y Desarrollo de Negocio para Despachos de Abogados

3.2.1. Fase 1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
3.2.1.1. Análisis interno
3.2.1.1.1. Ciclo de la vida institucional

Loreto Vega Durán,
Autora

3.2.1.            Fase 1. Análisis de la Situación

El primer paso del proceso de planificación estratégica consiste en analizar y comprender la situación interna y externa que afecta a la firma. Esta "comprensión" de la situación puede ser una tarea relativamente compleja, especialmente cuando se lleva a cabo por primera vez, pero se trata de una fase fundamental. Sin una correcta evaluación de nuestra situación de partida, difícilmente podremos establecer unos objetivos y metas adecuados, realistas y alcanzables. Cuanto mejor se realice esta etapa del proceso, mayor será la probabilidad de diseñar estrategias y tácticas de éxito.

 

Una de las técnicas más utilizadas para resumir y organizar la información recogida en la fase de análisis es el llamado Análisis DAFO (SWOT -Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats-, en terminología anglosajona) referido a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que afectan a la organización.

Mientras el análisis de amenazas y oportunidades hace referencia a factores externos, el análisis de debilidades y fortalezas refleja factores internos de la firma.

Este análisis permite obtener una visión completa del punto de partida o situación estratégica de la empresa que, puesta en relación con la visión, misión y valores de la misma, sienta las bases para una correcta definición de metas, objetivos y estrategias.

3.2.1.1.                Análisis interno

3.2.1.1.1.        Ciclo de vida institucional

Un buen análisis de la situación interna pasa por la revisión del ciclo de vida institucional.

Figura 3.2. "Ciclo de Vida Institucional"

 

 (*) En el presente gráfico el eje horizontal representa el tiempo y el vertical la facturación

Igual que posteriormente veremos cuando analicemos la cartera de servicios, también las organizaciones tienen un ciclo de vida. Estamos hablando del ciclo de vida institucional.

Todas las organizaciones, también las firmas de abogados, van evolucionando por diferentes etapas a lo largo de su ciclo de vida; un ciclo de vida que en una organización "típica" consta de cuatro fases o etapas: introducción,  crecimiento, madurez y decadencia, si bien la duración temporal de cada una de ellas es diferente en cada situación concreta. Hay firmas de abogados que han experimentado una etapa de introducción muy corta, pasando con gran rapidez a su etapa de crecimiento. Otras han vivido periodos de introducción más largos. La duración de las etapas de crecimiento puede ser, de hecho es, muy diferente. Lo mismo ocurre con la madurez y, para todas aquellas firmas que no consiguen evitarlo, también con la decadencia.

La firma se crea en un momento temporal determinado y, en esa primera fase de introducción, se desarrolla lentamente. Si la firma tiene éxito, le sigue una etapa de crecimiento que, con el tiempo, se va volviendo más lento. La firma ha entrado en su etapa de madurez. Nos encontramos ahora en un momento crucial para la firma. Si ésta no se adapta a las nuevas condiciones o no redefine su dirección estratégica, comenzará la fase de decadencia. Por el contrario, si lo hace de forma correcta, si se adapta a esas circunstancias cambiantes, entrará de nuevo en fases de introducción y crecimiento, iniciando así un nuevo ciclo de vida institucional. Como ya apuntábamos, la duración de estos ciclos de vida puede ser muy corta o prolongarse varias décadas. Lo importante es no olvidar que la fase de madurez llega a todas las firmas, más tarde o más temprano. La clave es anticipar la situación y evitar la fase de decadencia. Para ello es fundamental la planificación estratégica.

Como señala Kotler, una de las principales contribuciones de un análisis de marketing es identificar las nuevas oportunidades, mediante las cuales una institución puede retornar al periodo de crecimiento y disfrutar de una madurez extendida. Una institución adaptable está dispuesta a reconsiderar su misión, metas, estrategias, organización y sistemas, cuando lo requieren las oportunidades cambiantes.

Por ejemplo, los despachos que supieron anticiparse al crecimiento de Internet fueron capaces de posicionarse y desarrollar las habilidades necesarias para ofrecer asesoramiento jurídico especializado para los nuevos modelos de negocio que comenzaron a desarrollarse.

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