Marketing

31 de Octubre de 2008

Marketing y Desarrollo de Negocio para Despachos de Abogados

3.2.3. FASE 3. INSTRUMENTALIZACIÓN Y CONTROL DEL PLAN
3.2.3.1. Implantación
3.2.3.2. Control

Loreto Vega Durán,
Autora

 

3.2.3.   Fase 3. Instrumentalización y control del plan

3.1.2.1. Implantación

La implantación de la estrategia consiste en llevar a cabo el plan de marketing elaborado en la fase anterior, a través de la ejecución propiamente dicha del programa de acción que hayamos definido y del diseño de la organización necesaria para ello.

Como apuntábamos al principio de este capítulo, el éxito en la puesta en marcha del plan estratégico radica en que todos los integrantes de la organización contribuyan al proceso, para lo cual deben estar convenientemente informados, involucrados y motivados; el éxito dependerá de que todos sus integrantes, desde el puesto de recepcionista a los socios, conozcan y se involucren en la consecución de los objetivos estratégicos, y ello en un doble plano. Por una parte, será fundamental la comprensión y posterior ejecución de las acciones y responsabilidades asignadas a cada uno de ellos en el programa de acción. Por otra, teniendo en cuenta que todas las decisiones y actividades de los diversos departamentos tienen un efecto sobre la relación y la satisfacción de nuestros clientes así como en la adaptación al contexto competitivo.

Aunque las fases de análisis y planificación (recogida de datos, análisis, decisión de objetivos y estrategias, determinación de planes de acción) son responsabilidad de algunas personas dentro de la firma (idealmente director de marketing/director de desarrollo de negocio, junto con la gerencia de la firma) la tarea de implementación del plan de marketing implica, de una forma u otra a toda la organización. Por ello, la consecución de objetivos, en la mayoría de las firmas, depende de la calidad y la frecuencia de la comunicación interna, a todos los niveles. 

Además hay que "diseñar" la organización necesaria para ello. Para que nuestra firma sea capaz de llevar a cabo las estrategias a través de los planes de acción, es fundamental que cuente con la estructura, las personas y la cultura adecuadas. El análisis de los recursos internos iniciales que hemos realizado al revisar la situación de partida, debe tenerse en cuenta en la selección de estrategias y planes de acción. Pero esa estructura inicial no deberían dictar la estrategia, sino a la inversa. Así, por ejemplo, si nuestra estrategia determina que debemos ofrecer nuevos servicios especializados, deberemos formar a nuestros profesionales y/o incorporar especialistas, teniendo en cuenta la situación de partida y la disponibilidad de recursos económicos para ello.

 

3.2.3.2. Control

 

El control del plan estratégico consiste en el conocimiento y seguimiento, tanto de la evolución del macro-ambiente y del micro-ambiente externo, con especial foco en las modificaciones de las fuerzas competitivas, como de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos. Además de este control en relación con el grado de cumplimiento de los objetivos fijados, es necesario conocer también la evolución y el estado de situación de los programas de acción específicos establecidos en el plan de marketing.

El plan estratégico debe caracterizarse por su capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y, por tanto, no puede tratarse de algo estático. A pesar de que hayamos establecido una periodicidad determinada para su elaboración como requisito indispensable para su eficacia, esto no significa que este plan no deba estar sometido a una permanente revisión y que deba adaptarse y modificarse ante cambios importantes que afecten a la situación de partida en base a la cual se realizó el plan estratégico vigente. En este sentido, los mecanismos de control para la retroalimentación continua resultan fundamentales.

Por supuesto, también es clave la continua revisión y control del estado de cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos en el plan. Controlar este cumplimiento de objetivos es revisar si la firma está donde quería estar. Por eso, a la hora de fijar objetivos estratégicos no debemos olvidar que éstos deben cuantificarse y deben tener un plazo; son las premisas para que podamos controlarlos.

Un objetivo expresado, por ejemplo, como "obtención de un crecimiento del 25% en la facturación, para el periodo Enero 2006 - Enero 2007" es fácilmente medible y controlable. Incluso permite cuantificar las posibles desviaciones.

La actividad de control debe alcanzar también, como comentábamos, al estado de situación de las acciones previstas en el plan de marketing, tanto en relación al cumplimiento de los plazos y presupuestos previstos como en relación a los resultados. Una acción de marketing realizada en plazo y coste, es ineficaz si no consigue los resultados deseados y, en consecuencia, no contribuye a que la firma alcance sus objetivos estratégicos. 

La importancia y el fin último de este proceso de control, en todos los niveles comentados, no es otro que comprobar el éxito y el grado de consecución de los objetivos para, en su caso, propiciar la adopción de las medidas correctoras más adecuadas para reenfocar de nuevo estrategias y planes de acción o bien redefinir objetivos si los iniciales se revelaran inalcanzables. La estrategia nunca se detiene. La estrategia se debe reformular continuamente y para ello, no debemos olvidar esta fase de control.