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Mercantil

7 de Febrero de 2020

Principales retos en operaciones de venture capital y compraventas de empresas en España

La práctica mercantil en las operaciones de venture capital y compraventas de empresas pequeñas y medianas (Pymes) en España, suele seguir el procedimiento estándar de este tipo de operaciones, de influencia inglesa y norteamericana. Este tipo de procedimientos tiene los siguientes pasos: (i) toma de contacto, (ii) carta de confidencialidad, (iii) carta de intenciones, (iv) due diligence, y (v) contrato de compraventa (y pacto de socios, especialmente en venture capital).

Alex Plana,
abogado del área M&A de AGM Abogados


En España, tanto el tamaño de su mercado como el predominio de las Pymes, provoca que el procedimiento mercantil habitual a veces no se cumpla al detalle. Si bien, en ocasiones esto se debe a la falta de conocimiento de quienes deben decidir sobre la operación, en la mayoría de casos estas deficiencias se deben a la voluntad de reducir costes, ya sea en asesores legales, asesores financieros o proveedores de servicios.

En este tipo de operaciones, que en compraventas de empresa suelen ser las llevadas a cabo por Pymes y por family office pequeños o cuya actividad principal se ha venido centrando en el mercado inmobiliario, y que en venture capital suelen ser realizadas por business angels y pequeñas firmas de venture capital, respecto de las rondas de inversión seed y growth, sufren defectos en materia de control de información confidencial.

Los principales defectos que observamos en la práctica son:

    1) No seguir el procedimiento ordinario mencionado, saltándose pasos como la carta de confidencialidad o la carta de intenciones, o formalizando estos documentos con simples modelos. Este problema surge al pensar que iniciar las negociaciones directamente con el contrato de compraventa o de toma de una participación ahorrará tiempo, cuando normalmente provoca más tensiones y acuerdos fallidos que ni siquiera debieron iniciarse. Hay que tener en cuenta que la carta de intenciones se lleva a cabo antes de iniciar la due diligence, de modo que, si los principales parámetros a negociar ya no pueden ser cerrados en este momento, la compañía no entrega más información confidencial de la estrictamente necesaria para preparar una valoración inicial.

    2) No filtrar ni controlar la información confidencial. Este problema está siendo especialmente grave con el uso de espacios compartidos en la red o cuando la información se remite por email, donde la parte que facilita la información no tiene control de qué se hace con la documentación entregada. Si bien, la contratación de proveedores de confianza tiene un coste relevante, las consecuencias del uso de sistemas gratuitos o de bajo coste tiene graves consecuencias para la compañía cuya información se comparte. Sin duda, en este punto es donde mayores errores se están cometiendo, al no existir una consciencia del descontrol que genera compartir información por Internet, especialmente cuando se comparte con terceros cuyo acuerdo de compraventa o de inversión puede perfectamente no concluir con éxito.

    3) Descontrol de la documentación remitida y recibida por las partes, tanto durante la operación como tras cerrarse la compraventa o ronda de inversión. Esto genera problemas en la formalización de los acuerdos y en la gestión de la compañía tras cerrarse la operación.

    4) No controlar la intranquilidad de la plantilla generada al conocer que la compañía se está transmitiendo a un tercero. En este caso, es mejor no revelar el inicio del procedimiento a nadie que no deba conocerlo para llevar adelante la operación. Además, en España el peso de la empresa familiar y el carácter cerrado de las compañías provoca que los problemas con la plantilla en estas situaciones puedan agravarse.

    5) Pérdida de contratos con clientes y proveedores, generado tanto de la intranquilidad de la plantilla, como de la pérdida de foco en el negocio. Esto ocurre, especialmente, cuando no se contrata a terceros para que se encarguen de la operación y suele tener más impacto en start ups centradas en levantar rondas de inversión, por la falta de personal que pueda atender, a la vez, tanto al negocio diario como a la operación en curso.


Alex Plana,
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