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24 de Enero de 2020

Cuando ser jefe supone un cambio de clase social

El título de este trabajo se lo debemos a una compañera, una amiga que desde hace años trabaja y vive en la capital europea. Hablábamos hace no mucho de las diferencias en la forma de trabajar entre España y otros países del norte y centro de Europa. Especialmente, en el ámbito de la Administración Pública. Gracias a esa forma de hablar tan desordenada y también tan nuestra, tan de braimstorming sin esquema, dimos con lo que llegamos a considerar el quid de la cuestión.

Puerto Solar Calvo,
Jurista de Instituciones Penitenciarias

Pedro Lacal Cuenca,
Psicólogo II.PP


De un lado, la cultura clientelar que aún hoy impera en muchos ámbitos de trabajo. No se escoge al más preparado para un puesto determinado, sino al más servil, al que se presume que siempre va a estar con quien le ha escogido. Se busca la lealtad del que no confronta, la lealtad mal entendida, la no enriquecedora. De otro lado, pero íntimamente relacionado con ello, la aceptación de que el jefe es un semidios en la tierra, dotado de la verdad, dotado de la razón, y, en definitiva, perteneciente a una clase social, laboral, personal, diferente, mejor, superior.

Especialmente en esto último es donde más diferencias se detectan cuando uno ha trabajado en otro país europeo o se relaciona habitualmente con profesionales de un entorno cultural diferente. Conforme a una forma de pensar que creemos más avanzada, en otros ámbitos geográficos el jefe es el compañero que coordina. Al jefe se le aportan las ideas propias, aunque sean contrarias a las por él mantenidas. Y el jefe, respetando los criterios técnicos con que se le haya enriquecido, toma la decisión de carácter político que cree más conveniente. Esta forma de trabajo tan diferente a la habitual en el terreno nacional, provoca a modo de cascada, consecuencias de alta relevancia.  

En primer lugar, los trabajadores no son valorados por el apoyo ciego al que manda, sino por el plus de diferencia y originalidad que pueden aportar a la decisión que se ha de adoptar. Esta perspectiva laboral no sólo motiva al trabajador, sino que fomenta su formación, su continua puesta al día, el hecho de mantenerse despierto a todos los niveles dado que las aportaciones laborales que se esperan de uno se consideran necesarias y relevantes. En segundo lugar, bajo esta forma de funcionar, se evita que las decisiones del jefe se conviertan en autos de fe. Se limitan y minimizan las decisiones ciegas y erróneas. Quien coordina está abierto a la escucha, respeta a quien le asesora y decide con fundamento.

Finalmente, desde el punto de vista normativo, el viraje cultural que exponemos sería necesario para dar cumplimiento a los principios que actualmente contempla la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP). De acuerdo con el art.1.3 del mismo "3. Este Estatuto refleja, del mismo modo, los siguientes fundamentos de actuación: a) Servicio a los ciudadanos y a los intereses generales. b) Igualdad, mérito y capacidad en el acceso y en la promoción profesional. c) Sometimiento pleno a la ley y al Derecho. d) Igualdad de trato entre mujeres y hombres. e) Objetividad, profesionalidad e imparcialidad en el servicio garantizadas con la inamovilidad en la condición de funcionario de carrera. f) Eficacia en la planificación y gestión de los recursos humanos. g) Desarrollo y cualificación profesional permanente de los empleados públicos. h) Transparencia. i) Evaluación y responsabilidad en la gestión. j) Jerarquía en la atribución, ordenación y desempeño de las funciones y tareas. k) Negociación colectiva y participación, a través de los representantes, en la determinación de las condiciones de empleo. l) Cooperación entre las Administraciones Públicas en la regulación y gestión del empleo público".

Igualmente, el art.13.3 del mismo texto, específicamente sobre el personal directivo, determina que: "El personal directivo estará sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia, responsabilidad por su gestión y control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados".

Que los jefes sean considerados como compañeros que, más que imponerse, coordinan y deciden; como personas idénticas a las otras, con virtudes y defectos, es la única manera de lograr que los objetivos generales de la función pública se alcancen, y que ellos mismos sean controlados sobre el fondo de lo que han realizado. A la vez, relativizando el concepto de lo que implica ser jefe, se estaría en mejor predisposición a evitar el etiquetaje profesional favoreciendo la carrera profesional horizontal. Los cambios, el no dar el todo por el único hecho de ser el jefe, son ideas básicas para el enriquecimiento y buen hacer profesional. Eso tan poco español de no perpetuarse en un puesto habría de ser valorado como lógico y habitual. El cambio vital es necesario, y dentro de los cambios vitales, los laborales enriquecen y son básicos, sin que, necesariamente, sean mejores los que se producen en el sentido ascendente de la escala. El trabajo en equipo y el bajar de nuevo al terreno para volver a tomar contacto directo con la realidad que se gestiona, refrescan y renuevan los conocimientos. Sólo sobre una política más racional, dinámica y democrática de los recursos humanos puede alcanzarse una mejor Función Pública.     

Cerramos esta reflexión volviendo al principio, ampliando un concepto ya mencionado: el de lealtad. La diferencia que reclamamos en términos de gestión pública, resultados y clima social de trabajo, estriba en su contenido. La lealtad genuinamente  inspiradora y creadora sería la de la devoción a la causa pública, al objetivo compartido, a los principios. Ello frente a la lealtad más habitual en nuestra cultura laboral, la lealtad al individuo, a la persona del jefe. El resultado obtenido va a ser completamente distinto. La lealtad al líder aboca al acatamiento ciego de sus propuestas, incluso con el aplauso cerrado a las mismas. El crecimiento de la organización quedará constreñido a la capacidad del propio jefe como individuo, y por lo tanto, ineludiblemente, será insuficiente cuando no perjudicial a medio y largo plazo. La lealtad al objetivo, al cometido, al fin primordial de la institución generará alternativas entre las que elegir, generará debate enriquecedor de cara a otras cuestiones y planteamientos futuros. En definitiva, liderazgo para escuchar, valorar y decidir conjuntamente en la medida de lo posible, frente al liderazgo personal de quien sólo quiere reconocimiento a lo que personal e individualmente ha hecho. A la vez, lealtad de quienes dicen lo que piensan, aunque difiera de lo que el jefe dice, frente a quienes sólo ensanchan la autoestima personal del que en ese momento manda, buscando únicamente un mejor acomodo personal.


Puerto Solar Calvo,
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Pedro Lacal Cuenca,
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