nº 1.013 - 27 de diciembre de 2024
La importancia del diagnóstico para la estrategia legal
José Javier de las Peñas. Manager del área de Legal Managed Services de Deloitte Legal
Las asesorías jurídicas deben realizar una reflexión profunda con el objetivo de diseñar su propio modelo jurídico-operativo, lo que se denomina en el mercado como «diagnóstico legal»
«La experiencia nos enseña que no existen fórmulas mágicas que funcionen para todas las asesorías jurídicas, puesto que en la práctica el éxito de la transformación depende de múltiples factores
Es una práctica habitual que las empresas preparen metódicamente los planes estratégicos que conciernen a su actividad. Sin embargo, esta preparación no es realizada por igual por todas las áreas de la empresa y, especialmente, por las áreas jurídicas. En este sentido, no es habitual encontrarse con asesorías jurídicas que hayan desarrollado una línea de actuación propia que incluya cuáles serán sus líneas estratégicas durante los próximos años, qué tareas realizarán y con qué recursos y tecnología, etc. Y aunque no reparen en ello, esta estrategia tiene un coste.
Para evitar fallar, tanto al prepararse como al ejecutar el trabajo, las asesorías jurídicas deben realizar una reflexión profunda con el objetivo de diseñar su propio modelo jurídico-operativo, lo que se denomina en el mercado como «diagnóstico legal». Dado que no es posible cambiar lo que no se conoce, el diagnóstico se antoja como una herramienta imprescindible para identificar qué modelo jurídico-operativo es el más adecuado, así como entender qué cambios son necesarios realizar y priorizar y por cuáles hay que empezar. En este punto, cobra especial importancia identificar y levantar los diferentes procesos existentes, así como ser consciente de las capacidades del equipo y de las posibilidades tecnológicas a su alcance.
Tras realizar esta reflexión, las asesorías jurídicas estarán en mejor disposición de responder a tres grandes preguntas: ¿qué deben dejar de hacer?, ¿qué deben empezar a hacer y qué deben hacer de otra manera? Todo ello, además, con el objetivo de cumplir con la estrategia previamente definida. Conseguir responder con sinceridad y precisión a estas preguntas no resultará tarea fácil, pero sin duda, facilitará el tránsito de la asesoría jurídica hacia su transformación en un área estratégica para el negocio.
Precisamente porque no es tarea fácil, en la actualidad nos seguimos encontrando con asesorías jurídicas que no han realizado todavía un diagnóstico legal (aunque lo cierto es que, cada vez, ocurre con menos frecuencia). No es complicado reconocerlas, dado que las mismas sufren duplicidades, cuellos de botella o dificultades para centrarse en cuestiones estratégicas, y no han incorporado a su vida diaria cuestiones habituales como la medición del trabajo, las métricas, o las automatizaciones. Ello les obliga a centrar todos sus esfuerzos en el «día a día» e imposibilita poner foco en su estrategia de transformación.
¿Qué papel juegan los servicios legales gestionados en este contexto?
Como parte del diagnóstico legal, es necesario reflexionar sobre la posibilidad de externalizar determinadas tareas que no hayan sido previamente categorizadas como estratégicas para la asesoría jurídica. Tras ello, llega el turno de elegir cuáles serán los «compañeros de viaje» encargados de realizar tales tareas.
En este sentido, una correcta elección de los mismos será parte indispensable del éxito de la transformación, dado que deberán acompañar y ayudar a la asesoría jurídica a llevar su «carga», como si de auténticos «Sherpas» se trataran. «Sherpas» que deberán asumir no solo el asesoramiento técnico o ejecución del servicio, sino prestar un enfoque «ad hoc» que implique también la evolución de los procesos, de las metodologías y la maximización de las posibilidades tecnológicas, con el conocimiento propio de quien ha transitado esas montañas en decenas de ocasiones.
¿Qué modelo deben seguir las asesorías jurídicas?
La experiencia nos enseña que no existen fórmulas mágicas que funcionen para todas las asesorías jurídicas, puesto que en la práctica el éxito de la transformación depende de múltiples factores: contexto de la organización, recursos, composición, autonomía, políticas internas, etc.
En cualquier caso, una apuesta híbrida, entre conservar internamente las cuestiones estratégicas con una externalización de los servicios recurrentes, suele arrojar los mejores resultados, al nutrir al ecosistema del conocimiento interno del negocio y la cultura de la organización con las mejores prácticas del mercado que pueden aportar los despachos. ■