nº 1.019 - 26 de junio de 2025

Liderar, sin algoritmo

Manuel Fernández Condearena

Socio de Andersen

Si uno no tiene interés genuino por quiénes son las personas que forman parte del equipo, qué les preocupa, qué les ilusiona, no hay lugar para hablar de liderazgo

Los mayores peligros para el liderazgo son la incoherencia y vaciar de contenido conceptos como liderazgo, propósito, talento, poner a las personas en el centro…

Estamos en un momento de evolución de la operativa y la forma de organizar despachos, firmas legales y asesorías jurídicas hacia modelos de gestión más maduros, más tecnificados, más objetivos y mucho más exigentes. Atraer y retener talento resulta cada vez más complejo, tanto por la disponibilidad de candidatos como por el cambio en sus prioridades vitales: tienen más claro cómo y en qué condiciones están dispuestos a contribuir al proyecto. Por si esto fuera poco, el enorme impacto mediático de la inteligencia artificial genera un cierto nerviosismo en quienes se incorporan, que no siempre encuentran respuestas claras a sus inquietudes.

En este contexto cada vez tiene más sentido hablar de liderazgo. No como un fogonazo puntual, una especie de revelación que nos haga cambiar de forma radical la forma de actuar una vez y para siempre, sino más bien como una lluvia fina, que nos va empapando poco a poco y nos lleva a un nivel superior, más humano.

El foco del liderazgo: personas, no funciones

En el mundo jurídico las competencias técnicas son absolutamente esenciales. Cada profesional debe dominar su área de especialidad y, además, un conjunto de habilidades interpersonales clave: comunicación, negociación, empatía, visión de negocio, propio y de nuestros clientes, y tantas otras. Esto es algo tan relevante que en ocasiones corremos el riesgo de que nos parezca que gestionamos capacidades y competencias.

Tampoco se lidera la función legal. Procesos, políticas y protocolos tienen su importancia, qué duda cabe, como lo tiene el lugar que ocupa la asesoría jurídica en la organización. Pero no son el foco del liderazgo.

Aunque tengamos que gestionar esas competencias y capacidades, los procesos, políticas y protocolos que integran la función legal, lo que lideramos son personas. Y por eso la clave del liderazgo está, sigue estando, en la relación entre las personas. Por eso no cabe un liderazgo desde la distancia insalvable, desde el desapego o el desinterés. Es utópico esperar de un líder que conozca a la perfección a todo el equipo humano, pero en la medida en que establezca un modelo de liderazgo en el que esto se prime en su círculo más directo de influencia, esto se extenderá por el resto de la organización.

Si uno no tiene interés genuino por quiénes son las personas que forman parte del equipo, qué les preocupa, qué les ilusiona, cuál es su historia, si uno no sabe nada de ellos y de su entorno familiar, todo ello con el máximo respeto a su intimidad, no hay lugar para hablar de liderazgo.

Acompañar, no imponer

Liderar no es dar instrucciones desde la lejanía. Es acompañar en los procesos de crecimiento. Implica asumir que cuando el equipo crece, también lo hace quien lo lidera. Y cuando no, tampoco avanza su líder, por mucha proyección que pueda tener en el escalafón.

Exige humildad, que no es abajarse, sino entender dónde está uno realmente, lo que ha hecho bien y los errores cometidos. Como hacía Warren Buffett en sus cartas a los inversores, en las que los contaba con naturalidad. La capacidad de autocrítica no es un adorno intelectual: es una necesidad. Sin ella no hay credibilidad, y sin credibilidad no hay liderazgo.

Una relación de liderazgo debe asentarse sobre una cultura del feedback. Que quienes nos rodean se molesten en compartir cómo nos ven es un regalo, no una amenaza. Y no basta con preguntar: hay que escuchar de verdad, y actuar en consecuencia.

Vitium utendi et abutendi

Y perdón que seguro que algún latinista insigne me corrige con toda la razón… pero cuando pensaba en los peligros de hablar de liderazgo me venía a la cabeza aquel aforismo que aprendíamos para entender el derecho de propiedad, ese derecho de usar y abusar… En este ámbito hay un riesgo evidente en el abuso de ciertos términos, que se vacían de contenido por el propio exceso: liderazgo, resiliencia, talento, propósito, poner a las personas en el centro… conceptos esenciales, pero que se degradan cuando se usan sin contenido, sin autenticidad o con excesiva ligereza. En cualquier entorno ese mal uso genera cinismo y distancia, mucho más en un entorno jurídico donde el lenguaje lo es todo.

Un peligro aún mayor es la incoherencia. Da igual el tiempo invertido en construir un discurso, en transmitirlo al equipo, en impartir formación, en definir una cultura. Si los hechos no respaldan el discurso, se descubre el trampantojo y todo se desmorona. Buffett decía que había costado 37 años construir la reputación de su firma de inversión, pero que se podía perder en 37 minutos. Y así es. Máxime, en entornos jurídicos, donde se busca a los profesionales más brillantes, personas formadas, críticas, agudas. No se puede luego esperar que acepten una incoherencia evidente entre lo que se dice y lo que se hace. No se puede aspirar a contratar, con perdón, listos-tontos: profesionales brillantes en su trabajo, pero que luego comulguen con ruedas de molino.

Sobre la IA, otra vez

Ahora mismo es difícil no escuchar una referencia a la IA en cualquier reflexión que vaya más allá de lo puramente técnico jurídico. La mía: aquí tenemos un campo precioso que desarrollar, sin mucho riesgo de que la IA nos quite nuestro lugar. Si liderar es poner todos nuestros sentidos y capacidades en nuestra gente, preocuparnos por ellos y así sacar entre todos el proyecto adelante, no veo modelos de IA dotados del más humano de los dones, el cariño. ■