nº 971 - 25 de febrero de 2021
Del egocentrismo al ecocentrismo
Sara Molina Pérez-Tomé. Consultora en transformación digital en Legal Management Consulting de Deloitte Legal
A menudo, la operativa de una organización, la forma en que presta sus servicios, es más compleja que su propio estructura organizativa
Al repensar el futuro de nuestra organización, ¿nos centramos en nuestra visión individual en el presente, el pasado y el futuro como tres momentos separados?
El pilar fundamental en la transformación lo encontramos en las personas y, por ende, en los egos. ¿Pero entendemos qué es el ego? Literalmente es el «yo» y como tal no tiene connotaciones negativas por sí mismo. Sin embargo, la egolatría sí, ya que con este término calificamos a una persona o actitud que muestra culto o adoración exagerada de sí misma.
A nivel operativo, las exigencias del mercado y de la especialización hacen necesario que las organizaciones evolucionen de modelos centrados en el «yo» a modelos enfocados a ecosistemas formados por la suma de individualidades de sus diferentes integrantes o stakeholders. Es decir, debemos entender una organización como una entidad dotada de una inteligencia colectiva que debiera estar formada por un conjunto de personas implicadas en coparticipar permanentemente en la innovación y transformación de la realidad que las envuelve con una visión estratégica
Por este motivo, antes de repensar cualquier transformación de una organización, es importante tener el mapa de todos los agentes que harán que el cambio se realice y ahondar sobre lo que espera cada uno de ellos. Todo ello nos servirá para priorizar los cambios y ordenarlos en función de unos intereses e influencias comunes.
Ceguera organizativa
Pero en muchas ocasiones, existe lo que denominamos ceguera organizativa ya que partimos de una visión interna e individual, en vez de entender la organización de una forma holística que permite abrir una nueva visión no basada únicamente en el proceso de aprendizaje y supervivencia seguido por la organización en el pasado. La transformación solo puede producirse por medio de un cambio sistémico que nos libere de la dependencia de lo concreto y lo inmediato en nuestra área, y nos dé la capacidad de transformar la organización sin que haya una mayor resistencia al cambio.
Hay que tener en cuenta que, a menudo, la operativa de una organización, la forma en que presta sus servicios, es más compleja que su propio estructura organizativa. Por ello, deberíamos intentar previamente reducir su complejidad, seleccionando los entornos necesarios y repensando incluso sus procesos de comunicación y decisión.
El futuro es y será siempre incierto. Los mercados son cada vez más volátiles. Por ello, a no ser que estén específicamente capacitadas, las organizaciones tienen dificultades para mantener el ritmo de adaptación necesario. El paradigma de la calculabilidad y la previsibilidad se disuelve continuamente. Partiendo de la base de esta tendencia común, las empresas necesitan acordar y desarrollar un plan de acción para su adaptación al futuro a través del cambio. Además, deberán desarrollar protocolos para examinar y adaptar constantemente su plan de acción en función de la evolución observable, tanto del mercado como del entorno organizativo. Aquí es donde cobra importancia la noción de autorrenovación prospectiva con base en tres elementos:
– El sentido de urgencia o entendimiento del por qué es importante conducir una organización hacía el futuro o si debe mantenerse el statu quo. En cualquier proceso de cambio hay un momento que encasillamos el pensamiento creativo e innovador y nos limitamos a consolidar situaciones preexistentes y parchear de forma reactiva soluciones a corto plazo. Con ello, a causa de nuestra resistencia al cambio, bloqueamos nuestra capacidad de observar la situación en su conjunto y el pensamiento estratégico.
– Aprender a generar valor sostenido en el tiempo, más allá de los impulsos momentáneos de cambio, en procesos estables y establecidos.
– Promover un liderazgo que sea capaz de impulsar el cambio operativo, observando eficazmente tanto la organización como su entorno, para identificar y comunicar las innovaciones que deben utilizarse para el desarrollo de la organización.
Al repensar el futuro de nuestra organización, ¿nos centramos en nuestra visión individual en el presente, el pasado y el futuro como tres momentos separados? Si es así, deberíamos partir de la idea de que, de esta manera, nuestra percepción e interpretación es una sola y que debiera transformarse sobre la base de un continuo fluir colectivo de forma estratégica. ■