nº 973 - 29 de abril de 2021
Gestión de la vida del contrato: del triángulo de hierro al círculo virtuoso
Sara Molina Pérez-Tomé. Consultora en transformación digital en Legal Management Consulting de Deloitte Legal
La gestión del ciclo de vida de los contratos comienza con esta tablilla de arcilla que es el primer registro empresarial conocido, que se grabó hace 5.000 años
La digitalización, la explosión de los datos y las posibilidades de la tecnología son las que están suponiendo un antes y un después en este campo
Comité de adjudicación del Premio Nobel de Economía de 2016 presidido por Per Stromberg. «Las economías modernas se mantienen unidas por innumerables contratos. Como estas relaciones suelen conllevar conflictos de intereses, los contratos deben estar para garantizar que las partes tomen decisiones mutuamente beneficiosas».
La gestión del ciclo de vida de los contratos (normalmente abreviada como CLM, por las siglas de Contract Lifecycle Management como el término más extendido en inglés) comienza con esta tablilla de arcilla que es el primer registro empresarial conocido, que se grabó hace 5.000 años.
Esta tablilla antigua es importante para entender la historia de la gestión del ciclo de vida de los contratos que ha tenido lugar sobre todo en los últimos treinta años, en las áreas de documentación y gestión del conocimiento, donde se ha hecho una labor ingente para trabajar en la eficiencia y en la calidad de los documentos. A esto además hay que sumarle la aportación del diseño de contratos en cuanto a su revisión y actualización, respecto a lo cual cabe destacar la aportación de Oliver Hart y Bent Holmström (premiados por el cómite con cuya cita comenzábamos) que genera un marco global para analizar distintas cuestiones del diseño contractual integrado en el CLM. Las nuevas herramientas teóricas creadas por Hart y Holmström son valiosas para entender los contratos y las instituciones de la vida jurídico económica, así como los posibles escollos del diseño contractual. Entre esos contratos se incluyen aquellos entre accionistas y ejecutivos (de una empresa), entre una compañía de seguros y el dueño de un vehículo asegurado, entre la autoridad estatal y sus proveedores. Como estas relaciones suelen tener implícito un conflicto de interés, los contratos deben estar adecuadamente diseñados para garantizar que las partes tomen decisiones que resulten beneficiosas para ambas. En concreto el trabajo de Hart sobre los contratos incompletos (los que no consideran todas las eventualidades) se centra en los riesgos, problemas de información y entendimiento del lenguaje entre las partes como un problema en el ciclo de gestión de los mismos con los stakeholders.
Establecer un marco de referencia
Ahondando sobre el concepto de Contract Lifecycle Management o CLM y en aras de buscar la forma óptima para su análisis podríamos establecer un marco de referencia basado en la dirección de proyectos en general para poder evolucionarlo sobre la base de nuestra realidad digital y cambiante. De esta forma, si partimos del concepto del triángulo de hierro (que define tres elementos interdependientes entre sí en cualquier proyecto: el alcance, el tiempo requerido y los recursos necesarios) podíamos extrapolarlo a un esquema similar para el ciclo de vida del contrato sobre la base de: la reducción de los tiempos de respuesta, la búsqueda de la eficiencia y el control de riesgos. Cabe destacar que, en cuanto al primero de los elementos citados, se trata de uno de los retos recurrentes para las asesorías jurídicas de las empresas que suelen requerir que los abogados in house respondan con mayor agilidad. La verdad es que en muchas ocasiones las causas que justifican estos retrasos responden a que no se ha contado con estos profesionales desde el principio, que no existen KPIs de eficiencia o como consecuencia de las posibles dependencias entre áreas…
Pero la realidad es que, a día de hoy, este concepto debería evolucionar entendiéndose el contrato como un proyecto en el que la clave ya no está tanto en el triángulo de hierro, sino en lo que denominaríamos el círculo ágil virtuoso del CLM, sobre la base del trabajo realizado conjuntamente con los stakeholders, simplificando el lenguaje en base al pensamiento de diseño y de forma iterativa para llevar a cabo mejoras incrementales que aporten valor. De acuerdo con el espíritu de la metodología agile, podemos entender que un contrato se construye con el entendimiento de que inevitablemente se producirán cambios en el proyecto y que, por lo tanto, debe redactarse de tal manera que se minimicen los daños para ambas partes en cuanto a plazos y costes.
Un antes y un después en este campo
Para concluir debemos apuntar que la digitalización, la explosión de los datos y las posibilidades de la tecnología son las que están suponiendo un antes y un después en este campo. Por ello, el análisis del ciclo de vida de los contratos debe realizarse de forma cooperativa entre los diferentes stakeholders e incorporando posteriormente, si tiene cabida, la tecnología que nos permita entre otros: generar contratos estándar de plantilla, tener capacidad para realizar contratos a partir de una biblioteca de cláusulas, generar flujos de trabajo definidos y automatizados para términos o acuerdos no estándar, monitorizar el estado de las revisiones / aprobaciones…
Pero como siempre pasa en cualquier proceso de digitalización (y la gestión de contratos no es ajena a ello), es un error centrarnos en las características del sistema CLM sin una comprensión clara de los problemas que se necesitan resolver. En pocas palabras: automatizar un mal proceso no mejora nada. Por ello es vital definir claramente desde el principio los problemas que generan un bajo rendimiento. Incluso, cuando ya se cuente con un proceso y un sistema definido de CLM será necesario llevar a cabo una revisión periódica de la definición del problema con fines de mejora continua.
Esta gestión «inteligente» de la vida del contrato debe impulsar el ciclo de mejora continua para automatizar y optimizar los procesos contractuales alineados con la política corporativa que consolide así el área legal como un socio estratégico no como un mero facilitador de documentos. ■