nº 991 - 29 de diciembre de 2022
El LPM y la necesaria transformación en la gestión de proyectos legales
Julia Durántez Vázquez. Asociada principal de Deloitte Legal
¿Tú también eres de los que hace más o menos cantidad de lo mismo para tratar de obtener un resultado distinto?
El Legal Project Management permite dar una respuesta ajustada específicamente a cada necesidad, mediante un proceso que garantice la calidad y maximice el resultado
Legaltech, Agile, Project management… Más de uno habrá sentido la irrefrenable pulsión de juzgar que estos términos son ajenos a su día a día. Anglicismos que evocan un mundo distante y ajeno a la realidad de muchas asesorías jurídicas de compañías relevantes en nuestro país o, incluso, de las áreas clásicas de nuestros despachos de abogados.
Los abogados hemos llegado hasta aquí con nuestro propio manual de jugadas, y pocas cosas son tan humanas como pretender obtener resultados distintos bajo la fórmula de poner más o menos cantidad de exactamente lo mismo que veníamos haciendo. Y en nuestro caso se suma la circunstancia de que es una creencia bien extendida que la clave de nuestro trabajo como abogados está en el servicio que prestamos en sí mismo –esto es, el contenido material de nuestro asesoramiento legal–, y no, desde luego, en la metodología con la que afrontamos la prestación de dicho servicio.
Lo cierto, sin embargo, es que en la gestión de cualquier asunto legal, sobre todo cuando por volumen o especialización entraña cierto grado de complejidad, el contenido material del servicio prestado es solo una pieza más de las muchas que deben encajarse y que determinarán qué experiencia percibe el cliente o, en fin, incluso qué rentabilidad arroja el servicio. Hay más frentes que cubrir: ¿Cómo vamos a organizar ese trabajo entre nuestro equipo? ¿Qué coste supone para el departamento? ¿Qué honorarios cabría plantear y cómo podríamos configurarlos para asegurar su ajuste a la realidad? ¿Cómo identificamos y gestionamos los riesgos inherentes al servicio? ¿Cómo distribuyo los roles tanto a nivel interno como en la relación con cliente?
Despejar estas y otras incógnitas desde una aproximación basada en la gestión de proyectos nos permite dar una respuesta ordenada, transparente y controlada, al tiempo que hace posible incrementar la calidad del resultado de nuestro trabajo, pues la propia metodología permitirá detectar desviaciones, corregirlas en tiempo real e incorporar ese aprendizaje como premisa ya adquirida para la prestación del servicio a futuro.
La abogacía tiene su propia idiosincrasia. No hay duda. Pero nuestro oficio está sujeto a los mismos condicionantes que enfrentan tanto las restantes áreas de la empresa como otros prestadores de servicios externos. De eso tampoco hay duda ¿Por qué no trasladar a nuestro negociado, entonces, metodologías de trabajo ya testadas?
Hablemos, pues, de Legal Project Management («LPM»)
Al LPM le ha ocurrido en nuestro país lo que a tantos buenos actores, que se ven engullidos por ese carismático personaje de ficción que interpretaron y del que en adelante les costará distinguirse. Dado que las primeras incursiones del LPM tuvo lugar en el contexto de servicios legales gran volumen y bajo valor añadido, en los que la gestión del presupuesto era el eje central del proyecto, para no pocos operadores esa es la imagen residual que ha quedado de esta práctica.
La realidad, sin embargo, es que esta metodología va más allá de una gestión eficiente, desde una perspectiva netamente económica, de un servicio legal. Recientemente tuve el placer de cruzarme con los mejores profesionales del sector durante los IILPM Awards 2022, y allí compartíamos que, en esencia, LPM supone pasar de una respuesta obtenida por inercia (ajusto el servicio que se requiere a lo que sé hacer, a como lo he hecho hasta ahora, con mayor o menor cantidad de ello), a una respuesta obtenida como consecuencia de un proceso en el que se identifican y planifican cada una de las actividades que serán necesarias, se estandarizan en su ejecución, y se controla su resultado, empleando para todo ello técnicas, herramientas y conocimientos específicos del área de gestión de proyectos.
Una metodología relativamente nueva para el sector legal, pero que está cerca de celebrar su primer siglo de historia en el campo de la investigación científica. Fue el 16 de mayo de 1924 cuando el ingeniero y físico estadounidense Walter A. Shewhart preparó, como empleado de Hawthorne Works, un memorándum de una sola página sintetizando bajo qué principios se debía controlar un proceso de manufactura para minimizar las fallas; página que sería el germen de los trabajos desarrollados a partir de 1938 junto al físico W. Edwards Deming, y que terminarían dando lugar al conocido Ciclo PDCA o rueda de Deming.
Cuatro etapas en la gestión de proyectos legales
Este método sistemático, ampliamente extendido y que, de hecho, forma ya parte inescindible de los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), Ambiental (SGA) o de Seguridad de la Información (SGSI) regulados por la normativa ISO (por ejemplo, ISO 9001:2015), se compone de cuatro etapas básicas que representan igualmente la matriz desde la que aproximarse a la gestión de cualquier proyecto legal:
1. Identifica: las necesidades del cliente, los stakeholders del servicio (las partes interesadas que pueden influir o verse afectadas por el proyecto), define unos objetivos del proyecto y asigna los recursos necesarios para alcanzarlos.
2. Planifica: diseña el proceso del servicio concreto, asigna tareas, tiempos, identifica tecnología aplicable y elabora un presupuesto detallado y realista.
3. Ejecuta: monitoriza la evolución del proyecto haciendo seguimiento tanto de las tareas desarrolladas como de los recursos físicos y financieros, y gestiona en tiempo real cualquier desviación que se produzca.
4. Revisa: evalúa el resultado del proyecto, identifica áreas de mejora e impleméntalo para futuros proyectos.
Una aproximación basada en las anteriores premisas e implementada con las herramientas y conocimientos propios del LPM garantiza nuevos y relevantes beneficios, tanto para el cliente como para el propio departamento legal encargado de la ejecución de los trabajos. En mi experiencia cabe diferenciar dos grandes impactos. De una parte, se obtiene una mejora material en la calidad del servicio, reduciendo riesgos y costes. De otra, permite avanzar notablemente en la gestión de los equipos, que ganan en autonomía, responsabilidad y productividad, al tiempo que incrementan su sentido de propósito y pertenencia a la organización.
Una nueva forma de trabajar que hasta ahora era deseable, pero que comienza a ser indispensable al extenderse entre clientes y competidores. Palabra de una procesalista de toga en mano que, consciente de que el mercado precisa de «ingenieros del derecho», trabaja desde hace años en formatos agile, desarrollando y aplicando tecnología para proyectos legales. ■