- Daniel Sáez modera este miércoles la mesa Retos en la gestión de equipos en la Asesoría Jurídica de Empresa. Captación, promoción, retención del talento y nuevas competencias, en la segunda jornada del III Congreso Aranzadi de Abogacía In House
Es muy común partir del equívoco de separar de forma radical el modelo de gestión de un despacho de abogados del modelo de gestión de un departamento de asesoría jurídica interna de una compañía. Sin embargo, en mi opinión, existen más similitudes que diferencias en ambos modelos.
Efectivamente, ambos modelos –como no podría ser de otro modo- comparten una misma vocación de servicio al cliente. La diferencia es que, en el caso de las asesorías jurídicas internas, el número de clientes es más reducido, por tratarse, en la mayoría de los casos, de clientes departamentales internos. Pero eso no significa que se reduzca el nivel de exigencia y productividad de los equipos jurídicos internos, más bien todo lo contrario.
Lo que resulta indudable es que, en los últimos años, los equipos de asesoría jurídica interna han ido creciendo en número de profesionales y de equipos y, cada día, han ido asumiendo más competencias y responsabilidades, reduciendo significativamente la necesidad de externalizar servicios. Este crecimiento aplica sobre todo en lo referente a medianas y grandes empresas, y no solo en los casos de compañías que operan en un sector regulado o supervisado: es una tendencia generalizada que continúa al alza y que, lejos de frenarse, apunta a continuar en clara tendencia alcista.
El crecimiento en cuanto del número de profesionales y áreas de especialización obliga a los directores de asesoría jurídica a enfrentarse a nuevos retos en cuanto a la gestión y la captación del talento, su retención y tratar de estimular a su equipo para adquirir nuevas competencias y habilidades en un entorno cada vez más exigente y competitivo.
En cuanto a la captación, no todas las empresas cuentan con una marca empleadora bien desarrollada y, de tenerla, desde luego rara vez está específicamente perfilada u orientada únicamente al sector jurídico. Además, la mayoría no participa de forma activa en ferias de empleo de universidades y escuelas de postgrado. No obstante, muchas empresas captan talento a través de las bolsas de empleo de estos centros docentes. En este caso, la reputación y el grado de reconocimiento de la marca corporativa juega un papel muy importante para el candidato, e incluso puede que sea el factor que más pese en su decisión. Por otra parte, no siempre el puesto o salario son determinantes en la aceptación de una determinada oferta por parte de un candidato, sobre todo para las nuevas generaciones que ingresan por primera vez al mercado laboral. Muchas veces, al igual que ocurre con los despachos, entran en juego otros factores, tales como la política de teletrabajo, la flexibilidad horaria o las políticas de conciliación. En dichas cuestiones, las empresas, en muchos casos, superan a los despachos en su oferta actual.
Juega a favor de las empresas, sobre todo aquellas que tengan un perfil internacional, la posibilidad de intercambio con delegaciones de otros países o, incluso, la posibilidad de rotar en diferentes puestos dentro del mismo departamento, adquiriendo amplios conocimientos en diversas especialidades. En cambio, pesa en contra, la falta de un plan de carrera claramente definido dentro de la organización y, muchas veces, la ausencia de visibilidad clara sobre la progresión retributiva del candidato.
Sin embargo, esto último no aplica en todos los casos, ya existen muchas asesorías jurídicas que tienen claramente escalonada su política salarial con base en la asunción de nuevas o mayores responsabilidades y no solo por la antigüedad en el puesto. Además, cada vez es más común vincular una parte importante de la retribución variable a la consecución de objetivos individuales, departamentales o empresariales.
La promoción no siempre implica de manera automática una mejora salarial, aunque lo ideal es que así sea, o al menos que exista una expectativa razonable de mejora para quien asciende. De ahí que cuanto más claramente tenga definido una empresa, su plan de carrera mayor éxito tendrá en su objetivo de retener el talento.
En lo referente a la retención del talento, no cabe duda de que el mercado legal en los últimos años ha estado muy agitado. Cada día asistimos a muchos movimientos y fichajes no solo entre los despachos, sino también entre las asesorías jurídicas de empresa, aunque estos sean menos visibles mediáticamente.
La retención se convierte en una herramienta fundamental, no sólo para garantizar la deseada estabilidad y escalabilidad de los equipos, sino también para asegurar la capacidad de gestión y la adecuada gestión del conocimiento. Qué duda cabe que un mercado muy inflacionario no contribuye a la retención, pero como hemos señalado, no siempre el salario es el único factor determinante que lleva a un profesional a abandonar o cambiar de organización.
El papel, tanto de recursos humanos como del director/a de la asesoría jurídica, cobra especial importancia para cumplir con el deseado objetivo de la retención del talento. Más allá de las ya mencionadas medidas de flexibilidad y conciliación, entran en juego otros factores más motivacionales y organizacionales que deben conducir a fomentar el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo. Una visión demasiado cortoplacista, la búsqueda de resultados inmediatos medibles y evaluables, la priorización de la eficiencia y las sobrecargas de trabajo son claros enemigos del nivel de compromiso del abogado con la empresa y el proyecto. Igualmente, perjudican la falta de transparencia y la ausencia de un plan y unos objetivos compartidos por todo el equipo jurídico.
Por tanto, la retención del equipo pasará por la elaboración de un plan de trabajo y la distribución de tareas, en la medida de lo posible, de forma consensuada, la esencial y especial colaboración de todos sus miembros, la transparencia de información y una comunicación nítida de los objetivos y el plan estratégico del propio departamento.
Además, será función de quien ocupe la dirección del departamento jurídico de la empresa tratar de que sus integrantes desarrollen y asuman nuevas competencias o habilidades y no sólo de carácter técnico. En dicha misión juega un papel fundamental la formación continua en materias ajenas a la práctica del Derecho, pero sin dejar de lado la constante y continua formación jurídica para profundizar en su respectiva especialidad como una máxima de experiencia.
Por ejemplo, no cabe duda de que aprender a usar bien y de forma coherente la inteligencia artificial es una de las nuevas competencias que todo equipo jurídico debe tratar de dominar. El objetivo es aprovechar las enormes oportunidades que esta tecnología ofrece al sector jurídico, pero habrá de hacerse siempre de una manera adecuada y coherente, de tal forma que no se convierta en una amenaza. Por ello, quien asuma la dirección de un equipo jurídico tiene como principal responsabilidad conocer los usos y la potencialidad de la IA, a la vez que debe exponer claramente los límites de su aplicación práctica en el entorno de trabajo.
