- Vivimos decidiendo y decidir, desgasta. La fatiga decisoria deteriora la calidad de nuestras elecciones a medida que avanza el día
Cada día, sin apenas advertirlo, tomamos miles de decisiones. Algunas son triviales; otras, determinantes. En las organizaciones, esa sucesión constante de elecciones configura silenciosamente el clima laboral y la cultura interna.
Diversos estudios —como los realizados por el Food and Brand Lab de Cornell— estiman que una persona adopta unas 35.000 decisiones diarias. La cifra es simbólica, pero ilustra un fenómeno relevante: vivimos decidiendo y decidir, desgasta. Esa fatiga decisoria deteriora la calidad de nuestras elecciones a medida que avanza el día. Un juez antes de dictar sentencia por la tarde o un directivo tras horas de reuniones no deciden igual que al comenzar la jornada.
En el ámbito empresarial, decidir es también mediar. Cada decisión equilibra intereses, expectativas y sensibilidades. Cuando esa balanza se rompe, el conflicto emerge. Las tensiones no surgen de un día para otro: se incuban en silencios, gestos y decisiones no explicadas. Las empresas raramente se fracturan por un gran suceso, sino por pequeñas decisiones cotidianas que se acumulan sin ser comprendidas.
En mediación laboral observamos con frecuencia este patrón. Un ejemplo real —preservando la confidencialidad—: en un despacho profesional, un socio asignó directamente un asunto relevante a un asociado, sin comentarlo con los demás. El gesto fue interpretado como una falta de confianza. En el proceso de mediación, el propio socio reconoció: «No fue la decisión, fue no haberla compartido». Esa sencilla frase reabrió el diálogo y permitió redefinir las reglas internas. El conflicto se resolvió no por el fondo, sino por la calidad del reconocimiento.
Decisiones motivadas
En el Derecho, toda resolución debe estar motivada. En la gestión empresarial, también. Y en liderazgo, comunicar bien una decisión es casi tan importante como acertar con ella. Una decisión justa, mal explicada, puede parecer injusta. En las relaciones laborales, la percepción es tan determinante como el hecho.
El psicólogo Roy Baumeister demostró que cada decisión consume parte de nuestra reserva de autocontrol. Por eso, al final del día, somos más vulnerables a decidir mal: aceptamos lo que no queremos, aplazamos lo incómodo o respondemos con impulsividad. En las empresas, esa fatiga produce dos males: decisiones precipitadas que escalan los conflictos y decisiones aplazadas que los enquistan. Evitar decidir también es decidir: es optar porque el tiempo actúe. Pero el tiempo, cuando hay tensión, no cura; oxida.
El liderazgo maduro no se mide por la cantidad de decisiones, sino por la calidad y la forma de comunicarlas. Un directivo prudente no solo decide: explica, escucha y anticipa el impacto. En mediación laboral lo comprobamos: una microdecisión justa —una respuesta a tiempo, una escucha sincera, un gesto de reconocimiento— puede evitar un conflicto futuro.
Por eso, los mejores líderes son, sin saberlo, mediadores silenciosos. Deciden con empatía, preguntan antes de imponer y comparten la carga de decidir. Una organización inteligente no improvisa cada decisión: diseña marcos claros de actuación, protocolos de diálogo y espacios de mediación interna que permitan reconducir las tensiones antes de que estallen.
Porque, al final, decidir es una forma de mediar. Y mediar, si se hace con atención, es la manera más serena de decidir que el futuro —de la empresa y de quienes la habitan— siga siendo habitable.
