Cuenta Richard Sennett (profesor de sociología de la London School of Economics) en las primeras páginas de su libro El Artesano la idea que propone el biólogo John Maynard Smith, y que consiste en imaginar una película de dos horas de duración que relate la vida desde los primeros vertebrados hasta nuestra aparición. El hombre productor de herramientas aparecería en el último minuto. En una segunda película de la misma duración sobre el hombre productor de herramientas, la domesticación de animales y plantas se mostraría en el último medio minuto y el periodo entre la invención del motor de vapor y el descubrimiento de la energía atómica no ocuparía más de un segundo.
Si pensáramos en una película de dos horas sobre la historia de los despachos y la profesión de abogado, ¿qué minutos ocuparía el management aplicado a los despachos de abogados? Puede que también se mostrase en los últimos minutos, pero en las circunstancias actuales estaríamos hablando de esos segundos en los que se produce el desenlace de la película. Es posible que esta tardía incorporación de la gestión en las firmas de servicios profesionales en España sea uno de los motivos por los que muchos despachos siguen sin incorporar conocimientos y habilidades relacionados con esta materia, viendo cómo cada vez tienen que trabajar más para ganar, en el mejor de los casos, lo mismo.
De cara al nuevo «curso escolar» (al menos a mí me gusta plantear los años así), creo que habrá que tener en cuenta, entre otros, algunos aspectos de la gestión del despacho que habrá que afrontar de una forma u otra para que ese desenlace de la película del que hemos hablado sea lo más beneficioso posible para el despacho. Son los siguientes:
a) Crecimiento
Crecer por tener más tamaño, sin más, ya no es posible. O el crecimiento obedece a una estrategia clara y determinada, o nos llevaremos un disgusto. Ahora más que nunca es preferible tener mejores clientes que más clientes. De nada sirve abrir oficinas en otras ciudades si no se puede realizar un desarrollo de negocio similar que en la actual. En cuanto al tamaño (en número de abogados), será vital que la decisión de contratar nuevos abogados obedezca a una saturación de trabajo (y de ingresos) que ponga al límite la relación capacidad/ocupación. Contratar abogados porque tenemos un pico de trabajo puntual puede acabar con los beneficios de un año completo. También hay que tener cuidado con las integraciones o fusiones de despachos, que a menudo se hacen por optimizar costes o parecer más grandes en cuanto a abogados y facturación, y no se tienen en cuenta los factores culturales de los despachos que, en definitiva, son los que determinan el éxito o el fracaso de la integración o fusión.
b) Plan estratégico
Todo despacho, independientemente de su tamaño, debe contar con un plan estratégico. Su complejidad dependerá del tamaño del despacho, su volumen de negocio y sus objetivos, pero no se puede estar improvisando todos los días. Además de la pérdida de tiempo que supone tener una reunión semanal para tratar siempre los mismos temas, es muy difícil avanzar si no se sabe adónde se va. Para los despachos medianos y pequeños, el plan estratégico se percibe como una película de ciencia ficción, una herramienta con la que matarían moscas a cañonazos. No es así. Es una herramienta que dota de seguridad al despacho y que permite tomar las decisiones con más datos sobre la mesa. Incluso el abogado individual debe tener su plan estratégico (en clase siempre comento que, por la escasez de horas que tiene este tipo de abogado que ejerce solo, es uno de los que más lo necesita).
c) ¿Facturación o beneficio por socio?
Siempre se evalúa a los despachos por su facturación global, pero debemos ir pensando en ser despachos rentables. Un despacho que factura cien y gasta noventa no lo hace mejor que uno que factura cincuenta y gasta treinta. El beneficio es superior en el segundo caso, aunque si pensamos en que el primer despacho tiene dos socios (beneficio por socio igual a cinco) y el segundo tiene cinco (beneficio por socio igual a cuatro), de nuevo se invierte la idea. Como podemos observar, hablar solo de facturación no nos da una idea de si un despacho lo está haciendo bien o mal. Deberemos atender a su beneficio por socio para poder comparar.
Me gustaría que esta medida se fuera incorporando al sector legal español. Es muy habitual encontrar estos datos en el mercado anglosajón, pero aquí ahora es impensable. Veremos si en este curso escolar algún despacho rompe la costumbre y comienza a proporcionar alguno de estos datos.
d) Plan de marketing
Las circunstancias actuales están demostrando que el desarrollo de negocio en los despachos de abogados es cada vez más difícil. El marketing y el desarrollo de negocio deben abordarse de manera estratégica, sin improvisaciones. Hay que tener claro el cliente objetivo y llegar a él en las mejores condiciones mediante las adecuadas acciones de comunicación, marketing y venta. Del mismo modo, es muy conveniente tener una partida de marketing en el presupuesto anual del despacho (que puede determinarse mediante un porcentaje sobre las ventas del año anterior) y pensar en qué lo vamos a gastar y si es lo más eficaz para llegar a nuestro cliente objetivo. También es muy conveniente repasar lo que se ha hecho en el ejercicio anterior, y analizar lo que ha funcionado, lo que se puede potenciar y lo que debemos abandonar porque no ha resultado adecuado. Aunque muchos despachos ya tienen claro en qué consiste el marketing en una firma de servicios profesionales, sigo encontrando gran resistencia a realizar acciones de este tipo porque se asimilan a la publicidad y comunicación. Si bien podemos decir que estas dos áreas pueden formar parte de una estrategia de marketing, no son, ni mucho menos, el todo de una materia que está destinada a crear valor para el cliente. Por último, hay que recordar que las «guerras de precios» no llevan a ninguna parte. Una cosa es adaptarse al mercado y otra aceptar un asunto a cualquier precio.
e) Finanzas
Las finanzas seguirán siendo una de las estrellas del curso escolar, aunque es frecuente que no se les preste la debida atención. Asegurarse de la solvencia del cliente, facturar en el momento adecuado los servicios y controlar el pago de la factura son tareas que deben incorporarse con naturalidad a la gestión diaria de los despachos. El trabajo del abogado no termina cuando este envía la factura al cliente, debe continuar hasta que esa factura esté pagada. A estas alturas, creo que los despachos saben que se puede tener mucho trabajo sin tener muchos ingresos, y que se puede tener un buen beneficio a final de año y tener que cerrar porque los ingresos que parecían tan extraordinarios sobre el papel no se han visto correspondidos por los pagos. Igualmente, debemos acostumbrarnos a supervisar la rentabilidad de los asuntos y comprobar si hemos estado en la rentabilidad esperada.
f) Gestión de socios, en especial el socio de «no cuota»
Uno de los temas que también podemos encontrar es la gestión de los socios de «no cuota». Al haber sufrido un parón las ventas de los despachos, es más difícil que los abogados vayan cumpliendo etapas en su trayectoria para ser socios. Este paso intermedio (el socio que no lo es de cuota) tiene el peligro de la rotación, puesto que si no ve cumplidas sus expectativas, buscará otro despacho donde pueda realizarlas. Y una rotación excesiva de este tipo de abogados puede resultar muy cara al despacho, además de estar formando de manera estupenda a los profesionales que en el futuro estarán en la competencia. Nuevamente resulta esencial determinar las estructuras de los despachos con realismo y con previsión de futuro a medio plazo. Una nueva razón para contar con un buen plan estratégico.
En estas líneas he resumido lo que creo que serán los temas más importantes en la gestión de los despachos, aunque también dará que hablar la entrada de la ley de acceso a la profesión y algunas fusiones o, mejor dicho, integraciones (en toda fusión siempre hay «un vencedor y un vencido») y otros muchos más. Pero hay un último punto. El optimismo. No abandonemos nunca el optimismo, las ganas de hacer las cosas bien y la constancia. Si confiamos en el medio plazo, acabaremos obteniendo resultados. Es cuestión de planificar una buena estrategia y poner mucho esfuerzo en llevarla a cabo. Si no podemos hacer nada por la macroeconomía, actuemos sobre la microeconomía, que sí está a nuestro alcance.
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