En España, hubo un tiempo en que las asesorías jurídicas no tenían entidad propia, y los abogados internos solían depender del director financiero. Esta línea de reporting podía generar conflictos de interés y limitaba el valor estratégico de abogados internos. Con el tiempo, y siguiendo la evolución liderada por las compañías cotizadas, la Dirección Jurídica fue ganando reconocimiento hasta consolidarse como una función clave en los organigramas y comités de dirección.
Por aquel entonces, el término compliance solo se escuchaba en sectores fuertemente regulados, como el financiero. Sin embargo, a medida que surgían nuevas exigencias legales, como la protección de datos personales, la responsabilidad penal de las personas jurídicas o los compromisos de responsabilidad social, muchas Asesorías Jurídicas asumieron la función de compliance, erróneamente denominada “cumplimiento normativo”.
Este cambio se produjo, en muchos casos, sin contar con formación especializada ni con el cargo correspondiente, a pesar de su gran relevancia para la empresa. Progresivamente se fue consolidando un modelo en el que los Directores Jurídicos, General Counsels o Chief Legal Officers lideraban tanto los equipos legales como los de compliance, aprovechando las sinergias naturales entre ambas disciplinas.
En los últimos años, ha surgido una nueva necesidad organizativa: la sostenibilidad. Impulsada por una intensa agenda regulatoria, especialmente proveniente de la Unión Europea, las empresas se han visto obligadas a incorporar criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en su estrategia. La ubicación de esta nueva área dentro de las empresas han sido diversas. Algunas compañías, centradas en el pilar social, situaron la sostenibilidad bajo el área de Recursos Humanos. Otras, con un fuerte impacto ambiental por su actividad, crearon departamentos específicos o la integraron dentro del área de Calidad. Aquellas con estructuras de gobierno corporativo más consolidadas, por su parte, la incorporaron dentro de la función de compliance, y en algunos casos, incluso creando un nuevo departamento denominado “compliance y sostenibilidad».
Esta situación genera cierta confusión en cuáles son los perfiles necesarios para liderar esta nueva área, en la descripción de sus funciones, así como un considerable incremento del presupuesto de los departamentos de soporte.
Para las empresas que operan a nivel internacional, los desafíos se multiplican: marcos legales dispares, requisitos normativos heterogéneos y estándares de sostenibilidad cada vez más exigentes. Contar con profesionales con una visión transversal en estas tres áreas resulta clave para gestionar esa complejidad y garantizar operaciones alineadas con principios éticos y buenas prácticas internacionales.
En este contexto, integrar las funciones de legal, compliance y sostenibilidad bajo la responsabilidad del Chief Legal Officer o General Counsel, no solo es una decisión estratégica, sino también una forma eficaz de mitigar riesgos, reforzar la gobernanza y aumentar la confianza de los grupos de interés. Esta estructura permite tomar decisiones más coherentes, bien fundamentadas y resilientes ante los desafíos del entorno, mejorando no solo la eficiencia operativa, sino también posicionando a la organización como un referente en integridad, solidez y compromiso con su entorno.
Cuando esta integración se estructura de forma adecuada, los beneficios son evidentes. Se optimizan recursos, se evitan duplicidades y se agiliza la respuesta ante crisis regulatorias o de reputación. Además, se refuerza la gestión de riesgos desde una perspectiva más estratégica y transversal, lo que permite anticipar vulnerabilidades antes de que se conviertan en amenazas reales.
Ahora bien, si no se gestiona con cuidado, esta integración también puede entrañar ciertos riesgos. Concentrar funciones críticas en una única dirección puede dar lugar a cuellos de botella en la toma de decisiones, pérdida de especialización o conflictos de intereses. Para prevenirlo, es esencial definir con claridad los roles y responsabilidades, establecer una estructura de gobernanza sólida y asegurar la autonomía técnica de cada área. Asimismo, mantener una comunicación fluida con otras funciones de control, como Auditoría Interna o Gestión de Riesgos, fomentar la formación continua y establecer mecanismos de supervisión independientes son elementos clave para el éxito del modelo.
En definitiva, legal, compliance y sostenibilidad no deben entenderse como áreas aisladas. Su integración estratégica constituye una base robusta para construir organizaciones más éticas, responsables y preparadas para afrontar los retos del presente y del futuro. Quienes apuesten por esta visión no solo estarán mejor preparados para identificar posibles riesgos, sino que también podrán capitalizar nuevas oportunidades en un entorno cada vez más regulado y orientado hacia el impacto social y medioambiental.
