Aunque haya relaciones ejemplares, comunicarse con el jefe no resulta siempre sencillo, ya sea por las distancias jerárquicas que todavía mantienen no pocas organizaciones, o sea por los perfiles de los individuos; pero hay un caso en que la comunicación resulta a menudo especialmente difícil: el feedback. Cuando, motu proprio o bajo petición, opinamos cara a cara sobre la actuación de otra persona, la relación corre riesgo de entenebrecerse, de verse vulnerada. Y si el feedback es ascendente (upward feedback) —práctica todavía poco habitual, pero creciente—, la formulación ha de ser especialmente cuidadosa.
Si el jefe nos pide feedback,
hemos de pararnos a pensar… Parece que Ted Sorensen, asesor especial de John F.
Kennedy, le mostró alguna vez su desacuerdo con sutileza, diciendo: "Ese parece
el tipo de ideas que tendría Nixon". Yo debo confesar que fui más directo la
primera vez que, quien había sido profesor mío y luego sería mi primer jefe, me
preguntó si tenía alguna reserva ante la idea de trabajar con él. Yo respondí
algo como: "Bueno, no me pareció bien que no se presentara usted a la
entrevista que habíamos convenido para hace unos días: le estuve esperando más
de una hora". Sí, depende de cómo se diga; temo que lo dije así de contundente,
y que la corrección política no fuera lo mío en aquellos primeros años 70, en que
mi perfil mostraba inmadurez y quizá torpeza relacional.
Más recientemente, hace unos cinco o seis años, el primer ejecutivo de la
consultora en que yo trabajaba me pasó para comentarios (a la vez que a sus
colaboradores más próximos y a un cliente) un texto que había escrito como
introducción de un libro. Esta vez me mordí la lengua y, desplegando lítotes
sin ironía, le señalé algunas ideas que, en mi opinión, no debían formularse
así. Creo que el equipo de directores le había mostrado su aprobación, pero el
cliente y yo coincidimos en nuestras sugerencias (aunque no fueron
incorporadas). Todavía pienso que aquel ejecutivo adolecía de falta de
autoconocimiento, y que en esto fallamos casi todos. Todos somos pecadores y el mandato délfico sigue siendo una extendida
asignatura pendiente; pero quizá la equivocada percepción de uno mismo resulta
especialmente grave en altos directivos.
En efecto, solemos interpretar como
agresión cualquier cosa negativa que se nos diga, y a partir de ahí nuestra
atención se orienta a la reacción y no a la reflexión. Ya nuestra
percepción de las realidades del entorno resulta incompleta y filtrada por
nuestro cerebro, pero la realidad propia -no nos vemos a nosotros mismos- se
nos escapa todavía más, mucho más.
Feedback para el autoconocimiento
Un buen feedback facilita el autoconocimiento, y sabemos de muchos líderes, dentro y fuera del mundo empresarial, que a este fin pedían opinión a su entorno. Habíamos citado a Kennedy y les traigo otro caso oportuno. Tras su primer acto como presidente de EEUU -la toma de posesión, en 1961-, llamó a un viejo amigo, el obispo Philip M. Hannan, con quien había charlado a veces sobre el arte de hablar en público, y le preguntó sobre el discurso. Al obispo le había gustado y así se lo hizo saber, pero tenía ciertamente algo que añadir: "Quizá debería usted haber hablado un poco más despacio, para esperar la reacción de la multitud". Kennedy era bien consciente de que el obispo sabría decirle todo lo que pensaba; de hecho, vino a ser durante su presidencia una especie de asesor en la sombra.
En el mundo empresarial son cada día más los ejecutivos y directivos que, por una parte piden opinión a los profesionales de su entorno sobre las decisiones a tomar, y por otra solicitan feedback sobre sus actuaciones, en pro y en pos del autoconocimiento. Sin embargo, mostrar eficazmente un desacuerdo -por pequeño que sea y aunque se sirva bajo pedido- a quien ostenta el poder requiere cierta habilidad y, en algún caso, valor. Warren Bennis dice no conocer ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no esté convencido de que su propia cabeza es mejor que todas las demás juntas. Si se hace visible, esta creencia constituye un obstáculo a salvar para quienes formulan feedback ascendente con la esperanza de que no resulte preterido.
Bennis es quizá todavía el mayor experto en liderazgo de las organizaciones, y
sabe bien que los mejores líderes
procuran rodearse de personas inteligentes y honestas, capaces de ofrecerles
valioso feedback y ayuda en la toma de decisiones. Lee Iacocca llegaba
incluso a estimular el feedback en quienes él percibía como "la oposición". Y
es que el feedback es, como decía Ken Blanchard, "the breakfast of champions".
Sólo a los no campeones puede resultar indigesto un buen desayuno, es decir, un
feedback valioso y correctamente formulado.
Un ejecutivo puede, sí, solicitar y encontrar feedback enriquecedor procedente de algunos de sus colaboradores, pero entre ellos también puede haber críticos pánfilos, temerosos y severos, como puede encontrar downers, pleasers y otros estereotipos no idóneos. Tendrá que identificar sus fuentes más valiosas en busca de un buen juicio, ya sea en relación con su conducta general, o con una postura o actuación determinada. Puede que haya algún directivo que prefiera la tranquilidad a la verdad, pero éste no es el caso de los mejores. Ante un juicio equivocado o incorrecto y si es bienintencionado, un buen directivo podría argüir en torno al mismo pero no contra su emisor; y si el juicio fuera intrínsecamente valioso, lo agradecería. La receptividad al feedback constituye, sin duda, una cualidad muy útil para quien la posea y, desde luego, para los directivos. Éstos necesitan el feedback tanto o más que los trabajadores, pero hay ciertamente que cuidar la formulación, en aras de la eficacia.
