En las descripciones de puestos para incorporar a un General Counsel es habitual encontrar el requisito, a menudo excluyente, de “experiencia previa en el sector”.
Sin embargo, esta exigencia no se trata de una más de la interminable lista de requisitos que se le ha ocurrido a la persona que redacta el perfil, sino que suele ser un nuevo sesgo que añadir a los ya conocidos de género y edad en el mercado laboral. En la mayoría de los casos, se termina penalizando a mujeres juristas que, en una etapa de madurez profesional, quieren aportar su experiencia en una industria distinta, sin darles tan siquiera la oportunidad de demostrar su valía para liderar la función legal.
Lo curioso es que, cuando esa frase opera como criterio inmediato de exclusión, no siempre se hace para elegir al perfil más apto, sino a quien más se parece al profesional que debemos reemplazar.
En sectores muy regulados o con un grado de complejidad técnica avanzado, la experiencia previa puede inferir una cierta garantía. Pero cuando la etiqueta de la industria se convierte en un requisito determinante para considerar o no a una candidata, se está sustituyendo la pregunta que verdaderamente importa, que debería ser qué puedes aportar y cuál va a ser tu estilo de liderazgo si te incorporas al equipo.
Además, un General Counsel no puede (ni, casi me atrevería a decir, debe) ser el mayor experto técnico en todas las materias. Lo que necesita es saber hacer las preguntas adecuadas, rodearse de los mejores profesionales y convertir el asesoramiento especializado en gobernanza y en toma de decisiones.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que la curva de aprendizaje no desaparece por venir de un competidor. Cambian los compañeros, la cultura de empresa, el apetito de riesgo, la forma de decidir, la relación entre Legal y Negocio, incluso las áreas de las que serás responsable. Todo eso pesa tanto como la regulación específica, los tipos de contratos que se negocien, por muy complejos que parezcan, o el regulador al que rendir cuentas.
De hecho, esta fase de adaptación para roles directivos no se mide en semanas. Gallup, firma de investigación y consultoría, habla de unos 12 meses para alcanzar el potencial de rendimiento máximo en la mayoría de los puestos. En otras palabras, la pregunta no es si habrá curva, sino quién tiene el método, la disciplina y la agilidad para recorrerla sin que la empresa pague un coste innecesario.
He tenido la suerte de construir una carrera internacional y transversal desde el inicio. Tras mi etapa en la banca de inversión en Estados Unidos y en el sector Fintech en Francia, en mi regreso a España, tuve la suerte de aterrizar en el apasionante mundo del contact center y la externalización de procesos. Estos años me dieron algo que hoy considero un aprendizaje esencial: entender el negocio desde la plataforma.
En ese entorno aprendí que el Derecho, si no se integra en la operativa, pierde su capacidad de influir en los resultados. Que tú puedes hacer que el compliance se perciba como una palanca de confianza, y la sostenibilidad como una ventaja competitiva. Que la función jurídica gana valor cuando ayuda a decidir, no al llegar tarde a explicar por qué algo no se puede hacer.
Por eso, al surgir el año pasado la oportunidad de unirme a una startup biotecnológica que está desarrollando un bioplástico circular, asumí con gusto el reto, y no solo como Chief Legal Officer, sino como socia. Tuve claro desde el principio que no llegaba para demostrar que dominaba su ecosistema, sino que venía a entender el modelo de negocio, sus riesgos reales y necesidades, para poder acompañar a mis socios en la toma de decisiones con criterio.
Siguiendo esta premisa, lo primero que hice no fue imbuirme en la normativa aplicable, sino realizar preguntas estratégicas sobre cuál era el producto y su proceso industrial, quiénes eran nuestros partners y nuestros mercados, donde estaban los riesgos de reputación y dónde los de viabilidad. Una vez tuve claros todos estos puntos, fue cuando profundicé en las directivas europeas y legislación nacional donde nuestro producto aportaría mayor valor en el mercado, y que, de hecho, hemos introducido en nuestra propuesta comercial como una fortaleza más.
Lo que las empresas pierden cuando el “sector” se usa para filtrar candidatos
En mi opinión, limitar el acceso a un proceso de selección basándose únicamente en la procedencia sectorial no es solo una barrera de entrada injusta, sino también una pérdida de eficiencia para la organización. La empresa puede estar sacrificando capacidades críticas en pro de una falsa sensación de seguridad. Estos son algunos de los ejemplos de por qué el sector no debe ser determinante:
- Se reduce el talento disponible justo cuando las asesorías jurídicas necesitan perfiles híbridos, capaces de integrar riesgo, tecnología, cumplimiento, sostenibilidad y reputación, sin compartimentos estancos.
- Se penalizan carreras no lineales, que son más frecuentes en mujeres juristas. Con ello se refuerza una idea estrecha de lo que significa estar preparada, como si la excelencia solo cupiera en una trayectoria uniforme.
- A esto se añade el impacto del edadismo que, según los datos de la Encuesta de Población Activa, afecta de forma más acusada a las mujeres, dificultando la reincorporación y el progreso en nuestra madurez profesional.
- Se refuerza el continuismo, esa aversión al cambio disfrazada de prudencia. Se elige a quien encaja sin preguntarse si esa persona va a impulsar la evolución que la empresa necesita o simplemente se limitará a mantener el piloto automático.
Tres decisiones para seleccionar mejor a un General Counsel
Si de verdad queremos procesos más inteligentes, hay tres cambios sencillos que ayudan más que la obsesión por la industria:
→ El primero consiste en definir el reto real del puesto, identificando qué riesgos son críticos hoy y cuáles lo serán dentro de dos años.
→ En segundo lugar, resulta fundamental evaluar la capacidad de encaje con casos prácticos, y no solo con un currículum, para analizar cómo el profesional prioriza, cómo pregunta o cómo traduce la complejidad en una decisión ejecutiva.
→ Por último, es necesario diseñar un onboarding serio, con acompañamiento interno y acceso real al negocio, asumiendo que la curva de adaptación se acorta con estructura y no mediante etiquetas industriales.
Adoptar estas medidas supone pasar de un modelo de contratación basado en el pasado y la inercia a otro centrado en el potencial y la resolución.
No se trata solo de ser más justos en términos de género o edad, sino de asegurar que la dirección jurídica tenga la agilidad necesaria para navegar en un entorno donde las reglas del juego cambian más rápido que las propias dinámicas del mercado.
A modo de cierre, me gustaría subrayar que no pretendo menospreciar la experiencia sectorial. Se trata de ponerla en perspectiva, como un valor añadido, no como el pasaporte que decide quién puede o no puede liderar una asesoría jurídica.
A veces, la mejor persona para el puesto no es quien ya ha recorrido ese camino, sino quien llega con método, criterio y capacidad de aterrizar rápido en lo que de verdad importa. Y, sobre todo, quien entiende que el Derecho no está para opinar desde la barrera, sino para ayudar a que la estrategia se ejecute con coherencia, responsabilidad e integridad.
