Llevamos cinco artículos hablando de cómo cambia el trabajo jurídico, del prompt al proyecto y de la respuesta aislada a la gestión completa de un asunto, y me queda la pregunta que para mí es la más importante, que es quién hace todo eso y qué se le pide a esa persona. No quiero hacer predicciones sobre lo que ocurrirá dentro de diez años (los cambios son tan vertiginosos que sería una utopía), pero sí me interesa describir lo que ya está ocurriendo en los despachos y en las asesorías jurídicas y su evolución en el corto y medio plazo, porque el nuevo perfil profesional se está construyendo ahora.
El abogado siempre ha hecho tres cosas: plantear el asunto, planificarlo y producir, y lo que cambia es el reparto del tiempo que dedica a cada una.
Pensemos en un asunto cualquiera, una operación societaria, un contrato complejo o un expediente laboral con varias partes implicadas, y en cómo se repartía el tiempo hasta hace muy poco: buena parte se iba en producir, es decir, en buscar, leer, comparar, redactar una primera versión y hacer seguimiento. Hoy una parte importante de ese trabajo la hace el sistema, no toda y desde luego no sin supervisión del profesional, y según el sistema elegido también la planificación, con el consiguiente ahorro de tiempo de ejecución.
El planteamiento del asunto sigue siendo clave y, bien hecho, ahorra además costes de ejecución de la IA, porque evita repetir la misma tarea una y otra vez hasta conseguir el resultado que se buscaba.
Hay cosas que no se delegan, como el criterio, la capacidad de ver lo que no está escrito en el documento, la comprensión del negocio del cliente, del momento en que se encuentra y de lo que hay detrás de cada consulta, y la responsabilidad sobre lo que se firma. Entre ellas está también saber cuándo no fiarse. Ya hemos visto que trabajar con fuentes jurídicas curadas y verificadas es determinante porque supone una capa de protección muy importante, pero sigue siendo una capa y la revisión humana es la que cierra el asunto.
¿Con qué alimentas tu sistema?
Hay una tarea que, a pesar de su importancia, no siempre se ha abordado con método en despachos y asesorías jurídicas: la gestión del conocimiento. Lo veo todos los días.
Gestionar el conocimiento propio es ya uno de los principales elementos de diferenciación y de valor, tanto en un despacho como en una asesoría jurídica, y en eso deben ocupar buena parte del tiempo liberado los profesionales. El sistema aporta una base jurídica verificada y sólida, que es la que hace posible todo lo demás, y sobre ella lo que marca la diferencia es lo que cada profesional pone encima, su criterio, sus modelos, su experiencia y su manera de resolver asuntos parecidos, es decir, alimentar el sistema con conocimiento propio y hacerlo de forma coordinada dentro del despacho o de la asesoría, no cada uno por su cuenta.
A esa capa se suma una segunda, la del cliente. Muchos clientes ya utilizan IA jurídica, y las asesorías jurídicas internas cada vez más, y si además la alimentan con información de su propio sector tienen una herramienta muy potente.
Para los despachos externos, eso significa preguntarse qué aporta su sistema que el el cliente no tiene. La respuesta está en su experiencia en asuntos parecidos, sus criterios y su forma de resolver, y es preciso tenerla bien trabajada. Para quien trabaja dentro de la organización significa conseguir que el sistema conozca el negocio y no solo la norma.
En la práctica, el trabajo incluye tareas que antes no estaban, como revisar el sistema, curarlo, alimentarlo, hablar con los clientes y estar más cerca de sus necesidades, idear nuevos servicios de más valor para ellos y diseñar sistemas que los hagan posibles, mezclando la técnica jurídica del propio sistema, el propio expertise y las necesidades e información del cliente y de su sector.
Hagámonos estas preguntas:
La pregunta y lo que está en juego
¿Qué sabe mi sistema que no sabe el de nadie más?: Diferenciación
¿De dónde sale ese conocimiento?: Experiencia
¿Quién lo revisa?: Supervisión
¿Cuándo lo actualicé por última vez?: Actualización
¿Qué necesita mi cliente que ni su sistema ni el mío saben todavía?: Valor
Y los que empiezan
Esta es la parte que más me preocupa desde hace tiempo. Un junior aprendía haciendo, buscando jurisprudencia, revisando documentos, preparando primeras versiones y resumiendo, y a base de repetir esas tareas durante meses, acababa entendiendo cómo funciona un asunto por dentro, pero buena parte de ellas ya las hace la IA. ¿Cómo aprende ahora?
El mentoring ha existido siempre en despachos y asesorías jurídicas, lo que cambia es la forma, porque antes acompañaba un aprendizaje que venía de repetir y supervisar. Ahora debe ejecutarse de forma distinta. Tampoco creo que podamos esperar que lo resuelva la universidad, por lo menos a corto plazo, donde con alumnos muy jóvenes, grupos numerosos y pocos profesores no es viable un entrenamiento de este tipo, así que lo tienen que asumir los despachos y las asesorías jurídicas, con grupos de trabajo, de análisis y de entrenamiento en los que se estudien asuntos reales, o muy parecidos, entre varios, con un senior que pregunta, guía, apunta, corrige y explica el porqué de cada razonamiento y decisión.
Veo tres bloques en la formación de los juniors:
- La solidez técnica jurídica, que sigue siendo la base de todo.
- El uso de la IA, en tres niveles:
Un nivel básico, que consiste en saber hacer buenos prompts. Algunos despachos ya lo exigen como requisito para entrar.
Un nivel intermedio: plantear bien lo que se pide, alimentar y curar el sistema.
Un nivel avanzado: trabajar junto a los senior para aprender cómo se aporta valor de verdad a un cliente utilizando la IA.
El método del caso, de las escuelas de negocio, pero ajustado a la realidad de cada despacho o asesoría jurídica, como forma de aprendizaje que complementa la solidez técnica jurídica. - Los tres bloques son necesarios para que se conviertan en seniors preparados para aportar valor a su despacho o asesoría jurídica y a sus clientes u organizaciones, porque no se trata de hacer más rápido lo de siempre, la eficiencia sola no es valor.
El papel del profesional
El papel del profesional cambia también según el modelo de negocio en el que trabaje. Cuando se trata de asuntos masivos, estandarizados y automatizados, donde la IA clasifica, automatiza, redacta y hace seguimiento, el valor está en diseñar el proceso, decidir qué se automatiza y detectar cuándo un caso deja de ser estándar. En el de asuntos complejos y de alto valor, la IA cambia el punto de partida y el profesional dedica el tiempo ganado a la estrategia, la negociación y a responder del resultado, apoyándose en un sistema alimentado con su propio conocimiento. Y en el híbrido, multiservicio y multisector, la IA conecta conocimiento que antes vivía separado y el profesional lo integra y lo adapta a lo que necesita cada cliente.
Para cerrar
A lo largo de la serie hemos ido del prompt a la gestión del asunto. Al principio usábamos la IA a base de preguntas sueltas, un prompt tras otro, y cada respuesta valía por sí sola, sin conexión con el resto del asunto. Hoy la gestión del asunto la lidera el profesional, que lo plantea, decide qué parte asume el sistema y responde del resultado ante el cliente, y la IA trabaja dentro de ese marco con el conocimiento y el criterio que se le han dado.
Detrás de cada asunto hay, por tanto, un perfil que se está construyendo ya, cada día, en los despachos y en las asesorías jurídicas, y también en cómo formamos a quien llega.
