LegalToday

Por y para profesionales del Derecho

Portal jurídico de Aranzadi, por y para profesionales del Derecho

05/03/2024. 02:20:39

LegalToday

Por y para profesionales del Derecho

Carlos Sánchez, coautor de Los diez retos de Silvia (Top Ten Business Experts)

“La selección es lo más importante”

Legal Today

"La gestión de personas ha pasado a ser una función estratégica del máximo nivel" "El salario ha de tener dos componentes, fijo y variable" "De una crisis nadie sale igual, o sales reforzado de ella o te mueres en el intento"

Carlos Sánchez es Socio Director y fundador de e-Motiva, consultora especializada en gestión estratégica del compromiso: motivación, clima, cultura y valores corporativos. Licenciado en Psicología del Trabajo por la UAB, cuenta con un Master de Consultoría en Desarrollo Organizacional. En los años 80 comienza su carrera en el área de Recursos Humanos y, en 2003, emprende la creación de e-Motiva, consultora que ayuda en la gestión del compromiso en grandes empresas y organizaciones públicas. Carlos Sánchez es coautor de Los diez retos de Silvia (Top Ten Business Experts) y Legal Today ha querido conversar con él para que nos dé su visión sobre las claves de gestión de personas en tiempos de cambio. Top Ten Business Expert es una colección que se comercializa a través de Expansión. Los diez retos de Silvia sale a la calle con este periódico el día 17 de octubre.

Carlos Sanchez y la tapa de su libro

Los Diez retos de Silvia son los pasos que ha de seguir esta joven que aterriza en una empresa como directora de Recursos Humanos. El libro es un manual de instrucciones que, si se aplica al dedillo, mantendrá a la empresa con la cabeza sobre los hombros.

Lamentablemente no hay recetas fáciles para la gestión de personas en los tiempos actuales, ni soluciones que sean válidas para todas las empresas o incluso para la misma empresa en momentos diferentes. Si algo caracteriza a la gestión personas en la empresa moderna es la complejidad. La irrupción de la tecnología y la era del conocimiento han marcado un giro radical en las relaciones laborales y por ende en la gestión de personas. En estos momentos el talento, el compromiso y la cultura se han convertido en la única ventaja competitiva verdaderamente sostenible. La gestión de personas ha pasado a ser, por tanto, una función estratégica del máximo nivel y en consecuencia debe hacerse con algo más que sentido común. En esta obra se presentan algunas claves para hacerlo, sin agotar por supuesto un tema tan amplio y complejo. No sé si calificarla de "manual de instrucciones", pero lo que sí me atrevería a decir es que, leyendo el capítulo correspondiente a la cada situación, no olvidaremos de nada importante y nos ayudará sin duda a afrontar estos retos con mayor acierto.

La primera piedra y, además angular, en una empresa profesional, por ejemplo en un despacho, es la selección. ¿Comparte esta afirmación?

Totalmente. La selección es el momento más estratégico para gestionar el talento y el compromiso que, como hemos dicho, son la única ventaja competitiva y más aún en una empresa de servicios profesionales. Si hablamos de conocimiento, lo importante no será la formación que pueda facilitar la empresa, será el aprendizaje que haga el profesional. Y eso depende de su capacidad y de su voluntad. El bagaje más importante para que lleguemos a tener un excelente profesional en nuestra empresa, en realidad, "lo lleva puesto" en el momento de la selección. Sin embargo, seleccionar no es otra cosa que seleccionar semillas, que deben ser buenas, por supuesto, pero que las plantaremos en un terreno donde ocurrirán cosas que afectarán a su desarrollo. Una excelente semilla plantada en un desierto nunca dará buen fruto, por muy buena que sea, como una semilla mediocre, plantada en un terreno fértil y cuidado, dará de sí lo mejor. La selección es lo más importante, sin duda, pero atención porque ahí no es donde acaba la gestión de personas, es donde empieza.

Hay mil formas de medir a un empleado. Si lo miramos desde una perspectiva, podemos decir: Fulano me cuesta tantos euros al año. Si lo miramos desde otro ángulo, se podrá afirmar: Fulano me hace ganar tantos euros al año. ¿Cuál es la vara de medir más acertada?

Hay quien juega a ganar y hay quien juega a no perder. Es cuestión de valores y por tanto de la visión que uno tiene de la empresa y de las personas. Si uno piensa en el personal como un coste, su objetivo será siempre reducirlo. Si uno piensa en la aportación de valor que hacen sus empleados, cambia la perspectiva. En una ocasión un empresario me hizo esa misma observación a la hora de contratar a un director comercial "¿cuánto nos va a costar?" y yo le dije que esa no era una buena pregunta, que la buena pregunta era "¿cuánto nos va a hacer ganar?" porque si cuanto más gane él más dinero le hace ganar a la empresa, la respuesta es clara: cuanto más gane, mejor.

Si uno es brillante y no progresa, se va por donde ha entrado. ¿Cómo se debe retener el talento?

La retención del talento, en línea con lo comentado al inicio, es un tema complejo sobre el que no hay recetas únicas. Por centrarnos en lo esencial, gestionar la retención tiene dos claves, una "transaccional", qué pongo y qué recibo y otra "emocional", cómo me siento. El dilema es siempre el mismo: en el conjunto de todo ello, las alternativas que tengo fuera ¿son mejores o peores que las que tengo dentro? Mejorar el vínculo transaccional (pagar más) es muy fácil, pero muy caro; mejorar el emocional es mucho más barato, pero no es tan fácil.  Y cuando digo "emocional" me refiero a trabajar en una empresa que tiene un rumbo claro, donde la gente se siente bien dirigida, bien tratada, se preocupa por su desarrollo profesional y se promociona a quien lo merece. Si conseguimos eso, para que otra empresa logre llevarse a uno de nuestros mejores empleados va a tener que pagarle muchísimo más que si esa misma persona se sintiese mal en su trabajo, no viera claro el rumbo de la empresa , o su propio futuro, o creyera que es injusta. En ese caso, incluso hay quien se va ganando menos.

Tiempo, talento, esfuerzo y resultados. Aboga por la igualdad salarial, ¿o a cada uno lo que se merezca?

No hay peor injusticia que tratar por igual situaciones desiguales. Nadie discutiría que el Director General deba ganar más que un administrativo, pero que el Director Financiero deba ganar más o menos que el Director de Informática no es tan evidente. Simplificando, el salario ha de tener dos componentes, fijo y variable. El fijo ha de estar relacionado con el nivel de contribución, y depende por tanto de la actividad de la empresa y del nivel competencial de la persona. No tiene el mismo valor el jefe de cocina en un restaurante de lujo, donde es su "core business", que en la cantina de una empresa, donde se considera un servicio auxiliar. Ni un cocinero experto que un aprendiz. En cuanto al variable, ha de fijarse en función de parámetros que sean evaluables. Desde mi punto de vista, todos los puestos deberían tener una componente variable, incluso los de menor nivel, pues a nadie le debería ser indiferente hacer mejor o peor su trabajo, o que la empresa vaya bien o mal. La clave de la política retributiva, tanto en fijo como en variable, es que los criterios y las reglas del juego sean transparentes y profesionales. Lo contrario es el secretismo y el amiguismo.

Uno de los ingredientes fundamentales del rendimiento es la motivación. ¿Qué tal andamos de ella en estos tiempos?

En unos sitios muy bien y en otros muy mal. En general, va bien en las empresas que creen que la motivación es importante porque las personas lo son. Esas empresas empiezan haciendo bien la selección, como hemos dicho, pues el verdadero motor interno es la automotivación. Pero además, se preocupan de crear un entorno de trabajo estimulante y motivador ¿Cómo lo hacen? Teniendo un proyecto empresarial coherente y explicándolo, pues eso da sentido al trabajo de la gente, permite plantearles retos exigentes que todo el mundo entiende, apoya y aposta por el desarrollo profesional,  sabe reconocer con equidad el trabajo bien hecho y no tolera lo intolerable, la desidia o la deslealtad… Pero hay empresas que no creen en nada de esto, que piensan que si la gente cobra, pues que trabaje y que si no, a la calle. Después se quejan de que la gente no está motivada… y no entienden por qué.

¿Cómo se ha de comportar una firma con sus empleados bajo la sombra de las consecuencias de la crisis y el impacto que todo esto supone? Cambia el mercado, aparecen competidores agresivos, se pierde cuota de mercado…

Efectivamente, son situaciones difíciles que una empresa sólo puede afrontar con éxito si cuenta con el compromiso de todos sus empleados, incluso aunque tenga que prescindir de algunos de ellos. Eso no es fácil, pero no es imposible. En primer lugar la empresa ha de hacer "los deberes": racionalizar los procesos, reducir gastos inútiles, optimizar los recursos tecnológicos… Pero cuando ya ha hecho todo esto, sólo le queda aumentar el valor aportado por cada persona. Ha de explicar claramente la situación, construir una estrategia capaz de cohesionar a todo el equipo y tomar decisiones que la gente entienda, aunque sean dolorosas. Y esto requiere del equipo directivo firmeza, coherencia y credibilidad. Y si hay que prescindir de alguien, además, sensibilidad, porque lo importante para la empresa no son los que se van, son los que se quedan. Y todos estarán mirando.

¿Podría terminar dando, brevemente, varias claves para la gestión de personas en tiempos de crisis?

Sería de hecho hacer el colofón a la pregunta anterior. De una crisis nadie sale igual, o sales reforzado de ella o te mueres en el intento. Y dado que las crisis periódicas son inevitables, hemos de convertirlas en una oportunidad. A nivel de negocio, sirve para hacer los deberes como he dicho antes y para saber identificar las oportunidades. Y a nivel de personas, las crisis son un momento excelente para reforzar la cohesión y el compromiso frente a una amenaza exterior. En tiempos de bonanza muchas empresas pueden caer fácilmente en la acomodación, igual que muchas personas pueden caer en el conformismo o en la reivindicación sin límite. La crisis es como un tsunami que borra del mapa las empresas ineficientes y las actitudes inútiles y que sólo se supera con el compromiso de todos. Es ahí precisamente donde quiero poner el colofón, y sirva ello como "aviso a navegantes" para empresarios y directivos: el compromiso no se puede comprar, hay que merecérselo.  Así de fácil… o así de de difícil, depende de cada uno.

Valora este contenido.

Puntuación:

Sé el primero en puntuar este contenido.