Promocionar a directivo: una nueva identidad

Efectivamente, con cierta frecuencia, el directivo se sorprende de los efectos reales que surte en los demás su nuevo estatus, por el mero hecho de haber sido anunciado con independencia y previamente a sus primeras acciones directivas. Desmenucemos esos pasos iniciales:

• No hay segunda oportunidad para una primera impresión. Eso supone que uno debe pensar dos veces, al menos, los primeros gestos y comportamientos ya que disfrutarán de un impacto duradero en los demás: confirmarán o contrarrestarán lo que se suponía que iba a hacer, influirán en lo que se vaya a esperar de él en el futuro y consiguientemente en su desempeño profesional. La prudencia apunta a que el criterio de comportamiento debería regirse por una inestable tensión entre ser respetado como jefe a la vez que apreciado como persona.
  En cualquier caso, no hay que magnificar ni los aciertos ni los errores en el debut, sería tanto como olvidar que existen segundas oportunidades para segundas impresiones.
• Comenzar convenciendo genera más capital directivo que recurrir al "ordeno y mando". La tentación de emplear el segundo recurso cuando uno puede recurrir al primero estriba, o en la falta de talento para darse cuenta de que dar órdenes no es lo que distingue a un directivo cabal, o en la comodidad del que desea atajar, ser eficaz y ahorrar tiempo. Quien actúa así olvida lo que sabe cualquier montañero: que no hay atajo sin trabajo, es decir, que el método expeditivo encierra seguramente costes ocultos, de los que hablaremos más adelante. Un directivo debe aprender a mandar, y eso no tiene mucho que ver con la cantidad de órdenes que se dan. Una patología extendida entre las empresas de nuestros días es la de que se encuentran dirigidas en exceso: vivimos una tendencia inflacionista de directivos mandones.
• Es preciso entender que dirigir entraña tanto una posición de autoridad como de dependencia. Un directivo ha de ser consciente de que será tanto más eficaz cuanto mejor dirija a los que trabajan con él, poniéndoles en la tesitura de que sean ellos los que obtengan los resultados, entre los que no hay que minusvalorar el propio desarrollo personal.
• Uno de los aspectos que más cuesta entender a un directivo que ha sido promocionado por su entrega y esfuerzo previos es que las personas que ahora dirige no son necesariamente como él, y tampoco es deseable que intente hacerlos sus clones. Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. En este proceso de descubrimiento de que los otros tienen sus motivos, sus talentos, sus limitaciones, sus ilusiones y sus circunstancias, o sea que tienen vida propia, puede resultar muy pedagógico que el directivo tenga que afrontar el trauma de despedir personalmente a algún subordinado, y no pasarle la papeleta en esos casos al socorrido departamento de RR.HH. o a un mandado. Despedir adecuadamente enseña a dirigir adecuadamente y a ser cuidadoso a la hora de contratar y, sobre todo, de tratar a las personas.
• Hay que evitar las actuaciones impulsivas, pues el entorno presta atención a las decisiones y acciones del recién nombrado, que habrá de vivir con las consecuencias. Conviene escuchar atentamente antes de actuar, pero más si cabe al comienzo. Cuando le pregunten al nuevo directivo, éste ha de pararse a pensar y no reaccionar espontáneamente, pues en caso contrario corre el riesgo de que piensen que no se está tomando suficientemente en serio lo que se le ha planteado.
• Durante los primeros meses, incluso el primer año, el directivo cobra conciencia de que ha de llegar a un equilibrio inestable o dinámico entre sus motivaciones, competencias y limitaciones, que se asienta en un mejor conocimiento de sí mismo. A medida que afronta sus responsabilidades, madura y aprecia con más nitidez sus virtudes y sus defectos al dirigir. El brillo del estatus y las ventajas de una retribución más elevada van dejando paso paulatinamente al afán por estar a la altura de los verdaderos retos directivos: resolver situaciones poliédricas y complicadas desarrollando al hacerlo a las personas a su cargo. Este compromiso y la satisfacción de cumplirlo suele poner en el lugar justo el brillo mencionado. Seguramente no habrán desarrollado todavía en su integridad un estilo directivo propio; sin embargo, ya piensan y actúan como tales directivos. Estamos ante un salto personal que no es baladí. De hecho llegar a ser directivo supone una fuerte experiencia personal, aparejada a menudo con cambios en la personalidad y en el carácter para poder estar a la altura de las nuevas responsabilidades.
  El nuevo directivo tiene una gran tarea delante de sí. Su nueva identidad está comenzando a asentarse y todavía se añora la antigua. Los retos actuales le fuerzan a poner en pleno juego facetas de su personalidad que antes seguramente estaban infrautilizadas o sencillamente desconocía. Llegar a descubrir si se encuentra cómodo con su nueva identidad y si de veras posee carácter directivo le va a llevar tiempo y ejercicio. Ha de encontrar también el estilo directivo que mejor le encaje y que sea eficaz para desarrollar sus competencias y alcanzar los objetivos.
  Hay que tener en cuenta que no siempre se produce la integración entre los requerimientos del rol directivo y la capacidad de recrear una nueva identidad.