Se han escrito ríos de tinta sobre la transformación digital, por eso hemos pensado que podemos aportar más desde nuestra experiencia profundizando en el “porqué” y el “para qué” de la transformación en las asesorías jurídicas.
La transformación digital ha impulsado que los departamentos jurídicos vayan más allá del mero asesoramiento técnico jurídico, incluyendo ahora una visión empresarial que abarca todas las funciones de la organización.
La transformación digital, por lo general, requiere innovar y un enfoque iterativo. Los departamentos legales que quieran estar cerca del negocio deben tener una actitud proactiva y generadora de valor.
Aportar valor a toda la empresa
Para que los responsables de Asesoría Jurídica (General Counsel o GC, y también Chief Legal Officer o CLO) puedan ser más estratégicos necesitan información: datos recopilados y sistematizados que sean capaces de arrojar métricas y reportes que aporten valor al negocio. La tecnología puede ser clave en este punto.
La digitalización exige repensar la forma de trabajar y generar un profundo cambio en el modelo operativo y cultural, que a su vez requiere que las organizaciones desafíen constantemente el status quo, que experimenten y se sientan cómodas con un enfoque de prueba y error.
Como resultado de todo ello la figura de operaciones, que se ocupa de la gestión de todos los aspectos de la asesoría jurídica distintos del puro asesoramiento jurídico, pasa a ser clave.
Operaciones y KPIs
Respecto a las operaciones y los nuevos KPIs (key performance indicators, por sus siglas en inglés) nos parecen especialmente relevantes las conclusiones de la 14ª encuesta anual sobre operaciones de los departamentos jurídicos realizada por Deloitte Legal Business Services en colaboración con the Blickstein Group [1]. Según la misma, la función de operaciones jurídicas ya no se centra exclusivamente en proporcionar eficiencia y valor estratégico al departamento jurídico de la empresa. Por el contrario, la figura de operaciones del departamento jurídico evoluciona, ayudando a los departamentos jurídicos a aportar más valor a muchas áreas diferentes de su organización. Los CLOO (Chief Legal Operations Officers, por sus siglas en inglés)están liderando, de acuerdo con los resultados de la encuesta citada, proyectos que trascienden el departamento jurídico y se convierten en un punto de contacto crucial del departamento jurídico con otras funciones.
La influencia más amplia en la gestión de contratos
Las asesorías jurídicas tienen un rol de peso en la digitalización de la vida del contrato, liderando este tipo de proyectos a nivel interno o siendo stakeholders imprescindibles en este tipo de proyectos cuando los lidera el área de negocio.
La gestión de contratos es uno de los procesos en los que las asesorías jurídicas proporcionan mayor apoyo y aportan mayor valor al resto de la empresa. En la fase previa a la ejecución, los abogados internos preparan y/o revisan los contratos, normalmente para las ventas o las adquisiciones que están en curso. Y en la fase posterior a la ejecución, la gestión de contratos es una de las áreas en las que el departamento jurídico de la empresa puede contribuir a la mitigación de riesgos, mediante la correcta interpretación de sus términos y condiciones, o a través de iniciativas importantes como la actividad de fusiones y adquisiciones. La inmensa mayoría de los encuestados afirmaron que están planeando implementar soluciones tecnológicas en torno a la vida de los contratos.
De acuerdo con los resultados de la encuesta, los KPIs más relevantes son: el tiempo de entrega de los contratos listos para su firma, la desviación de las condiciones contractuales respecto a la norma establecida, y el volumen de contratos por tipo de cliente/socio y geografía.
La externalización de la gestión de contratos es clave para el 41 % de los departamentos jurídicos encuestados. Otra forma en la que los departamentos jurídicos corporativos proporcionan valor directo a la organización es mediante la reducción del gasto legal, que puede ser aprovechado para identificar y mitigar riesgos adicionales o para devolver el valor a los accionistas a través de una cuidadosa gestión de los asesores externos y de los proveedores.
En definitiva, los resultados de este año ilustran que ya no solo se espera de los profesionales de operaciones que aporten valor a la asesoría jurídica, sino que miren hacia fuera, para aportarlo a toda la empresa. Están consolidando su posición como actores clave en el departamento jurídico, y también desempeñando un papel propio en el ecosistema corporativo, lo que garantizará que su asesoría no se quede atrás.
ALSP y Proveedores alternativos
La encuesta refleja que cuatro de cada diez CLOs esperan enviar más trabajo a los bufetes de abogados este año, y uno de cada cuatro prevé subcontratar más trabajo legal a proveedores alternativos de servicios legales (ALSP). En cambio, solo el 8 % espera reducir la contratación de despachos externos, y el 4 % la de otros proveedores de servicios.
Tecnología
Por último, nos parece especialmente interesante la encuesta sobre las tecnologías que los encuestados creen más relevante implantar:
- Gestión de contratos.
- Gestión documental.
- Herramientas para gestionar los flujos de trabajo.
- Gestión del conocimiento.
- Gestión de asuntos legales.
- Protección de datos/privacidad.
- Analítica.
- eSignature.
- Gestión de registros.
- Mapeo de datos.
- eBilling.
- Gestión de la propiedad intelectual.
- E-Discovery.
Conclusión
A modo de conclusión de estas ideas, vemos que la asesoría jurídica, con una aspiración más estratégica y un rol de operaciones muy consolidado, va a seguir acercándose al negocio y aportando valor a toda la organización, con un foco relevante en la gestión de la vida del contrato. Y para todo ello va a apoyarse de forma cada vez más relevante en la tecnología a su disposición, tanto dentro de su organización como en el elenco de soluciones tecnológicas para legal.
[1] https://www2.deloitte.com/us/en/pages/tax/articles/legal-department-functions-survey-results.html
