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24/06/2022. 23:57:32

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Liderazgo en remoto: el binomio flexibilidad/legaltech

Consultora en transformación digital en Legal Management Consulting de Deloitte Legal

  • Requerimos nuevos marcos de trabajo y modelos de liderazgo, de dirección y de gestión para poder sobrevivir
  • Uno de los grandes problemas ha sido cómo confiar en el trabajo de los equipos que no están de forma presencial

DecíaPeter Drucker:“la cultura se come la estrategia de las empresas para el desayuno” y la estrategia la ejecutamos las personas. Personas a las que nos ha tocado vivir en este mundo VUCA: altamente volátil, dominado por la incertidumbre, tremendamente complejo y especialmente ambiguo que el COVID no ha hecho más que acelerar. No existen manuales ni reglas absolutas que nos digan qué es lo que tenemos que hacer ante esta realidad, en la que se ha creado un cóctel explosivo en base a una incipiente transformación de nuestro sector y la irrupción de la pandemia.

Nuestra vida cambia y el entorno, el mercado y el cliente con ella, de una forma voraz e incierta, por lo que las organizaciones estamos forzadas a pivotar y a adaptarnos para sobrevivir en un nuevo escenario cada vez más turbulento, competitivo y dinámico. Necesitamos ir más allá de la transformación tecnológica y lo que requerimos son nuevos marcos de trabajo y modelos de liderazgo, de dirección y de gestión para poder sobrevivir.

Por ello, la frase con la que empezaba es especialmente oportuna en estos tiempos en los que parece que las estrategias de transformación digital fracasan porque no nacen desde cambios profundos en la cultura y los marcos de trabajo flexibles.

A nivel técnico, el teletrabajo y la flexibilidad son perfectamente posibles, y ahora más que nunca gracias a las diferentes soluciones del mercado, pero hay algo que no puede sustituir la tecnología y es la confianza que nace desde una cultura preparada para surfear la incertidumbre y que debe permear a toda la organización permitiendo entornos de trabajo deslocalizados y eficientes.

Nuevos protocolos de flexibilidad

Las diferentes medidas implementadas en las organizaciones en cuanto a las formas de trabajo, la presencialidad o el trabajo remoto llevadas a cabo a raíz de la pandemia, hacen necesarios nuevos protocolos de flexibilidad que pivoten en marcos de trabajo e indicadores que permitan gestionar a los equipos, medir la rentabilidad de los asuntos, la eficiencia de los procesos y el desempeño de los profesionales. Si tratamos de flexibilizar el trabajo introduciendo tan solo la capa de tecnológica, sin haber cambiado marcos de trabajo que permitan medir los KPIS necesarios para poder medir estos nuevos entornos, generaremos protocolos de flexibilidad huecos e ineficientes para la mejora continua de una organización.

Generar modelos digitales requiere adaptarnos a modelos de trabajo digitales y para ello necesitamos incorporar en la cultura conceptos relacionados con la dirección de proyectos, la agilidad siempre desde una perspectiva basada en el doble usuario/cliente (interno y externo) y su experiencia. Por ello, poner a las personas como centro y trabajar de forma sistémica a nivel organizacional permite que los modelos de negocio no se basen en la imputación de horas y la presencialidad.

Uno de los grandes problemas ha sido cómo confiar en el trabajo de los equipos que no están de forma presencial. En la distancia transmitir confianza requiere un poco más de esfuerzo del habitual. Sin mirar a los ojos de nuestro interlocutor, sin estrechar la mano de nuestro cliente o sin sonreír a nuestro jefe, las forma de relacionarnos cambia.  A este respecto me parece muy interesante las palabras de la consultora Brigitte Boehm en LinkedIn, con muchos años de experiencia en el liderazgo en remoto[1]: “Aún recuerdo perfectamente los primeros días, cuando mis jefes y equipos estaban a miles de kilómetros. Entonces me embargaba una sensación que seguramente millones de personas están descubriendo estos días: ese impulso constante por tener que hacer algo para ser vista, por decir estoy aquí”.A mí esa inseguridad me llevaba a cargar la agenda con reuniones virtuales para ver y oír constantemente a mis compañeros ante el temor de que, al no estar físicamente ahí, me perdía algo. Afortunadamente, muy pronto aprendí el valor de saber trabajar, colaborar, motivar, presentar y conseguir resultados en remoto”.

El éxito de la flexibilidad y el trabajo deslocalizado se demuestra al alcanzar los objetivos y buenos resultados, no respondiendo de manera instantánea a los emails o cayendo en el telepresentismo, pero para ello necesitamos marcos que permitan trabajar por proyectos y medir la eficiencia.

Ahora más que nunca debemos dotar a nuestra organización de una cultura basada en la transparencia, la comunicación que se base en que nuestras horas de trabajo cuenten y no en contar las horas.


[1]https://business.vogue.es/carrera/articulos/confianza-teletrabajo-equipos-remoto/242

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