Basta tan sólo con visitar cualquier administración, y resulta un hecho evidente y objetivo el envejecimiento medio de su plantilla. Se cumple una especie de regla que podríamos denominar 50-50, ya que sabemos que casi el 50% de los empleados del sector público supera los 50 años. Era lo esperado. Tan sólo hay que ver la evolución en el acceso a la función pública: grandes ofertas de empleo entre 1982 hasta 1992 (año del inicio de la primera gran crisis del petróleo en España, por la tercera crisis del petróleo de 1990) que coincidieron con un gran crecimiento debido a la integración con la Unión Europea, la creación de las CCAA, y un notable aumento en general los de servicios y las dotaciones públicas. A nivel demográfico, este periodo coincide además con la mayoría de edad de la última generación del baby boom que tuvo un acceso generalizado al bachiller y universidad.
Las administraciones locales y autonómicas generaron de nuevo empleo público en el período 2000 a 2008, hasta que con la crisis de aquel año se limitó por ley (básicamente la LPGE anual) la reposición de efectivos, con la intención clara de reducir el déficit crónico de las administraciones. Pero debido a estas limitaciones, entre 2008 hasta la actualidad se ha producido un incremento notable del empleo temporal, bien personal interino estructural, bien personal subvencionado en los diferentes programas de empleo. Parches entendibles, pero no siempre legales.
Cuando hablamos de “problemas” en la función pública, hace años que se vienen mencionando, entre otros, las jubilaciones y el envejecimiento de la plantilla, los cuales en realidad son dos cuestiones diferentes pero que se suelen abordar de forma conjunta.
Ante todo, el envejecimiento de la plantilla no es en sí mismo un problema, salvo que por una mala gestión de esa situación dé lugar al burnout (“síndrome del empleado quemado”). Existe el “talento sénior”, damos fe. Debemos ponerlo en valor, especialmente en la fase de servicio activo (55-64 años), para evitar la desmotivación. Un empleado veterano puede formarse, e incluso reinventarse completamente, bien para poder ocupar puestos similares más elevados (o el mismo puesto con funciones más cualificadas), una figura llamada upskilling, o para desempeñar puestos diferentes (reskilling); o bien, dicho en nuestra jerga jurídica, un empleado tiene derecho a la carrera profesional, lo cual equivale a no jubilarse en el mismo puesto al que accedió años o quizá décadas atrás. En cuanto a las jubilaciones, hemos visto cierta tendencia y debemos decir que no defendemos la contratación de los ya jubilados “para formación” en los casos que esto puede llegar a suponer un abuso o fraude, ya que de facto pueden acabar “regresando” a sus antiguos puestos. Algunas personas jubiladas dejan un hueco enorme, tanto humano como técnico, además de otros intangibles. Lo que se debe hacer antes de la jubilación es documentar, en la medida de lo posible, toda la sabiduría acumulada por el trabajador. En cuanto a figuras como el mentoring y la creación de un “puesto espejo”, en este caso sí abogamos por ellas de forma rotunda.
Diremos por segunda vez que esto era lo esperado. Hace más de una década hicimos la siguiente reflexión: “…tenemos unos empleados públicos de 1993, en unas organizaciones públicas diseñadas para el 2003 (recordemos, «vacas gordas») y que debe prestar servicios para una sociedad de 2013. Ante este panorama se sugieren tres conceptos: reorganización, reconversión y reinvención.”
Lo cierto es que en la próxima década se van a jubilar más de un millón de empleados públicos… ¿Cubrimos esos mismos puestos, tal cual, por nuevos funcionarios, o más bien es el momento de automatizar tareas y cambiar las estructuras organizativas y funcionales? En este contexto, la inteligencia artificial (IA) no debe tomarse como una amenaza, sino como una oportunidad. De hecho, parece precisamente muy poco inteligente no aprovechar la coincidencia temporal de estos dos grandes fenómenos tecno laborales (jubilaciones en masa e IA). Combinemos adecuadamente ambas inteligencias. Frente a los temores de la sustitución, demos a cada una su lugar. ¿Acaso la Administración no se rige por el principio de eficiencia? Es ridículo que subsistan puestos de trabajo cuyas funciones han devenido en tareas automatizables o robotizables. Las personas podemos hacer otras cosas, mejores cosas.
La previa es rediseñar los procesos selectivos. Si las pruebas se plantean de tal forma que una IA podría sacar un diez, entonces estamos seleccionando a un robot, aunque sea humano. Apostemos por la inteligencia genuinamente humana, el talento, la creatividad, el sentido común, la visión práctica y humana de los problemas… Sabemos que no es fácil identificar estos perfiles, pero existen, tanto fuera como dentro de la Administración. Los que fuera, debemos atraerlos; los de dentro, ponerlos en valor. Entre los del segundo grupo, muchos de ellos se encuentran en la aludida franja de edad pre-jubilación. Es un buen momento para recuperarlos, porque esa inteligencia práctica, la de la experiencia y el sentido común, son esenciales en la moderna gestión pública, compleja por naturaleza, donde un artículo legal, acaso recitado de memoria, difícilmente resuelve una situación.
La experiencia es un grado, y cabe pensar que, con los debidos ajustes de capacitación, los empleados más veteranos pueden burlar la tan temida obsolescencia, resultando beneficiados tanto ellos mismos, que de este modo mantendrían la motivación, como por supuesto también el servicio que prestan, cuyo nivel cualitativo se elevaría hasta el nivel que, hablando del servicio público, merece la ciudadanía. No compartimos el cliché de que una persona de sesenta años es más torpe con la tecnología. En todo caso, la capacitación tecnológica de los empleados públicos (de todas las edades) es importante, pero no lo es menos el desarrollo de una serie de “habilidades blandas” (soft skills), como la inteligencia emocional, el pensamiento crítico, el liderazgo, la resiliencia o la propia gestión del cambio, habilidades o aptitudes que muchos ya poseen, pero que nunca está de más potenciar. En un escenario ideal, por tanto, dentro de pocos años no solo tendremos nuevos empleados que sustituirán a las personas que se van jubilando, sino toda una generación de cincuentones reciclados que son los que, reuniendo experiencia y competencia, van a tirar del carro con la posibilidad de ejercer un liderazgo muy potente. El futuro será de los jóvenes, sin duda, pero aún queda una etapa de transición generacional imprescindible encabezada por el talento sénior. Last dance.
