En un artículo anterior, hablábamos sobre la importancia de estos instrumentos como indicadores y, a la vez, reforzadores de la reputación de los despachos y los abogados. Para quienes vean su utilidad comercial, aquí van algunos consejos para lograr estar dentro del grupo de los elegidos.
Conseguir unos buenos resultados en los directorios legales depende de múltiples factores.
En primer lugar, disculpad la obviedad, el despacho que aspira a ser incluido en los directorios tiene que, efectivamente, formar parte del grupo de líderes en el mercado: trabajar en asuntos importantes, para empresas significativas. En caso de cumplir con este primer requisito, es cuando los esfuerzos de comunicación entran en juego.
Los procesos de investigación varían de publicación en publicación pero, en general, son tenidos en cuenta tres factores: la trayectoria de la firma y de los abogados durante el lapso investigado, la opinión de los clientes, y la de los colegas de otras firmas del área de especialización.
1. Las llamadas submissions son los documentos en los que el despacho comunica directamente lo más destacado del trabajo no confidencial de cada práctica, así como sus clientes más importantes. Los asuntos seleccionados generalmente son relevantes por alguna de las siguientes características: el asunto era complejo, la solución ha sido innovadora, el cliente es uno de los operadores dominantes de su industria, el valor económico del caso fue muy elevado o éste tuvo gran repercusión pública. Estos informes son un mecanismo de preselección muy importante, ya que proporcionan una hoja de ruta al investigador e indicios sobre la posible posición del despacho en el mercado. La selección de los asuntos a enviar debe estar estructurada en torno a aquéllos que sean ejemplos del tipo de temas en los que nos queremos posicionar.
En los despachos grandes, con varios equipos trabajando en la misma práctica jurídica, la selección de operaciones trae no pocos dolores de cabeza a la gente de Marketing, ya que cada socio considera que sus temas son los más señeros. Dentro de asuntos del mismo tenor, la elección debería estar regida por la estrategia de posicionamiento de las marcas personales de los abogados que el despacho haya decidido potenciar para cada práctica.
2. Las entrevistas con los socios responsables del área de práctica. Durante esta conversación se repasa la información contenida en la submission y se le pide al entrevistado que comente su visión del mercado del que forma parte. En este punto lo fundamental es transmitir al investigador por qué el equipo forma parte del grupo de líderes, comentando las operaciones y los clientes en el marco de lo que se cuece en el sector en ese momento dando, cuando sea posible, datos comparativos.
También nos preguntan nuestra opinión sobre la competencia y a quiénes "nos encontramos" en los grandes asuntos. Una vez nos hicieron una pregunta muy buena: "a quién de otro despacho nos traeríamos a nuestro equipo".
3. El punto más importante: la opinión de los clientes. A cada despacho se le da la oportunidad de facilitar contactos con los que haya trabajado en el periodo en estudio. Las entrevistas se plantean de forma abierta, preguntándoles por los servicios utilizados, el equipo y los abogados en particular que dieron el asesoramiento. En este apartado, no siempre el contacto más senior es el más efectivo, ya que muchas veces los abogados del equipo u otras personas dentro de la empresa pueden proporcionar información más detallada y útil que los propios directores de la asesoría jurídica o consejeros delegados. Éste es el factor más persuasivo, ya que es el testimonio de un tercero que no sólo afirma que un profesional es el mejor, sino que ha apostado sus resultados al contratarlo. El peso de la opinión del cliente es mayor en la medida en la que trabaje con más despachos y pueda aportar comparativas de calidad.
Es fundamental asegurarnos de que los clientes que ofrecemos para ser contactados estén dispuestos a dar fe de nuestro trabajo y que sean quienes realmente hayan sido los interlocutores en las operaciones a contrastar. Seguir las indicaciones en cuanto a la cantidad máxima de contactos e incluir sólo a los que responderán es también recomendable ya que, para dar las mismas oportunidades a todos los despachos, sólo intentan comunicarse con los primeros hasta llegar a ese número límite. Por eso, debemos pedir autorización previa, avisarles que van a recibir un correo del analista y rogarles que contesten. Aún cuando los analistas no sólo reciben feedback positivo, los comentarios negativos no se publican, solamente inclinan la balanza hacia el descenso de posición.
Por último, debemos ser conscientes de que las especialidades en las que se trabaja solamente con abogados internos como contrapartes son las que requieren más esfuerzo y tiempo para lograr aparecer como recomendado, puesto que nos faltará el reconocimiento de los pares.
Adicionalmente, la visibilidad que el despacho y sus abogados tengan en la prensa local o internacional tiene influencia de forma indirecta en esta competencia. Esto no quiere decir que los analistas presten atención a las noticias del despacho, sino que la reputación reforzará nuestro nombre en el sector.
Estar presente en el salón de la fama que algunos han llamado la "biblia de la abogacía de los negocios" no es suficiente para atraer clientes, pero, en tanto son los únicos referentes externos que existen en el mercado, no estar incluido puede penalizar en determinadas operaciones. La realidad es que no solamente los despachos grandes tienen cabida en los rankings, ni siquiera creo imprescindible tener un dircom a bordo, pero sí hace falta una gestión eficaz de la comunicación, la ejerza quien la ejerza, ya que los directorios no son más (¡ni menos!) que indicadores de reputación.
