Tenemos que asumir, antes de empezar, que el “quien mucho abarca poco aprieta” es aplicable a nuestra realidad. No debemos seguir creyendo que podemos prestar cualquier servicio que necesite cualquier posible cliente. Y ni tan sólo es el problema de valorar si seríamos o no capaces de hacerlo, sino de pensar que una propuesta de este estilo no es creíble a los ojos del público. Nuestro primer esfuerzo tiene que dirigirse a definir las grandes ideas y, a partir de aquí, trataremos de ser coherentes para desplegar la estrategia de nuestro despacho.
Nosotros tampoco confiaríamos en un profesional de otra especialidad que ofreciera a la vez servicios de muy distinto valor añadido, dirigidos a todo tipo de personas y referentes a las más variadas cuestiones. No hay ni productos ni servicios aptos para todo el mundo. Para tener posibilidades de éxito debemos concretar mucho más. Tenemos que encontrar nuestro sitio, aquel en el que tanto el mercado como los posibles colaboradores, aliados o prescriptores nos vean como una unidad que puede aportar ayudas válidas para necesidades concretas de públicos determinados.
Para posicionarnos debemos analizar primero en qué somos competitivos, dónde están nuestros puntos fuertes. Seguramente llegaremos a la conclusión de que dominamos una especialidad, un sector o un área geográfica.
El siguiente paso será definir el nivel cualitativo de nuestra oferta de servicios. Hablando de servicios profesionales, tenemos tres donde elegir:
El de los grandes gurús, que están en condiciones de prestar un servicio exclusivo a un cliente dispuesto a pagar un alto precio para que alguien le solucione su problema que considera muy importante. Este cliente exige soluciones "a medida", que el profesional diseñe una estrategia específica para abordar su caso particular.
El de los expertos en un territorio, sector o función. Su experiencia les permite diagnosticar y proponer tratamientos para situaciones que conocen muy bien y ya han abordado muchas veces con anterioridad.
El de los servicios básicos o de proceso, que requiere una estructuración orientada a la capacidad de realizar la tarea en las mejores condiciones de coste, rapidez y fiabilidad.
En la medida en que las tres posibilidades satisfagan necesidades reales, pueden ser buenas y nos pueden llevar al éxito, si sabemos ser coherentes en el despliegue. Cada una de ellas requiere una respuesta diferente al plantearnos temas como la dimensión del despacho, el número y la rotación de los profesionales, la política de precios o las fórmulas de comunicación con el mercado. La coherencia antes aludida nos tiene que hacer ver la alternativa que conviene a cada caso.
A veces puede ser útil ponerse ejemplos de otras actividades profesionales para entender mejor las diferencias entre los tres niveles descritos. Lo que se nos aparece confuso en nuestro caso, lo veremos con claridad si lo pensamos como consumidores de servicios de, por ejemplo, arquitectura o medicina. Pensemos para qué tipo de asunto contrataríamos a cada tipo de despacho, en qué tamaño de población y barrio nos lo imaginamos encontrar, hasta qué punto aceptaríamos que quien se ocupara de nuestro caso no fuera el titular, lo que estaríamos dispuestos a pagar…
Una vez identificada nuestra posición en el mercado, nos quedarán muchos temas por tratar, pero, sin duda, habremos dado un primer paso fundamental.
