El autor considera que, detrás de muchos de los fracasos en la aplicación de estrategias de Legal Management, se esconde un secreto deseo por conservar el confortable status quo. Bajo esta óptica, se analizan algunas barreras estructurales que han impedido a los despachos lograr una mejor división de su carga de trabajo.
No es extraño que las personas se escuden en la autocrítica, esgrimir los propios defectos es un mecanismo de defensa que ofrece una confortable trinchera donde guarecernos de las temidas fuerzas que nos abocan al cambio. Tres cuartos de lo mismo sucede dentro de las organizaciones. Reunión tras reunión para comprobar nuestra falta de proactividad, productividad, rentabilidad… Y listo, como por arte de birlibirloque, los problemas desaparecen hasta un próximo encuentro donde fruncir el ceño y aplicar la máxima gatopardiana: "Si queremos que todo siga igual, hagamos que todo cambie".
Para la muestra un botón. Uno de los problemas que más afecta la prestación de servicios jurídicos, y que sigue el patrón antes descrito, es la enorme desafección a la que deben hacer frente las estrategias encaminadas a la redistribución efectiva de la carga de trabajo por parte de los abogados. Las librerías están llenas de textos dedicados a exponer los beneficios de una adecuada delegación de funciones y muchos de ellos nos proporcionan ideas creativas y bien desarrolladas para hacerlo. Lo irónico es que todas fallan, sin excepción, en la medida en que son aplicadas para cambiar el comportamiento de los empleados, mientras las estructuras corporativas permanecen intactas. Las personas no actúan en el vacío, hasta el más caprichoso de los antojos se ve mediado por las reglas que gobiernan nuestro entorno.
Pongamos un ejemplo que ilustre un aspecto sistémico que desaliente la delegación de funciones. En los Estados Unidos, y cada vez en más partes del mundo, se impone la facturación por horas de trabajo dedicadas a una determinada cuenta. Presionar a un abogado senior para que facture el mayor tiempo posible, y, a renglón seguido, pedirle que delegue, es un contrasentido evidente. La estructura le pide una cosa y el departamento de recursos humanos otra. Adivinen a quien le hará caso (sobre todo teniendo en cuenta que, por monótono y rutinario que sea el trabajo, la actividad está siendo rentable para el despacho a corto plazo).
Otro sería el resultado si, por ejemplo, su situación en la firma no dependiera exclusivamente del dinero que ingresa él directamente, sino que también se tuvieran en cuenta los eventuales beneficios de sus gestiones con nuevos clientes. En este caso hipotético, el profesional dedicaría la mitad de su tiempo a facturar los asuntos que requirieran de su atención y se vería empujado a delegar la otra mitad para salir en busca de nuevas oportunidades de negocio.
En principio, se delega lo que no nos interesa hacer. Por sencillo que parezca este enunciado, sigue siendo el quid del asunto. Hay que indagar, por tanto, las razones que mueven a las personas a aferrarse a su trabajo (rentabilidad, inseguridad en el puesto de trabajo, egoísmo intelectual, desinterés en motivar a nuestros subalternos, etc.), antes de aplicar cualquier estrategia. Es decir, el plan que se debe lleva a cabo debe estar encaminado, en primer lugar, a desactivar los fallos estructurales que impulsan a un individuo a desestimar la ayuda de otros.
En este orden de ideas, podemos encontrarnos con verdaderas sorpresas. Como, por ejemplo, que la delegación se está viendo afectada por políticas internas de promoción laboral poco exigentes. Un caso claro es el de los abogados que llegan al status de socio, sin que sus meritos sean verdaderamente contrastados. Pero, ¿que tiene que ver una cosa con la otra? la práctica nos indica que, en este escenario, los profesionales tienden a cargarse de trabajo de menor nivel, en un esfuerzo por aferrarse a su puesto y será, por tanto, muy difícil hacer que comparta sus tareas con los subalternos.
Su comportamiento es fruto de su incapacidad para asumir los retos que impone su nueva misión. Delegar implicaría, para él, liberar un tiempo que no saben en que emplear. De nada nos servirá, entonces, aplicar una estrategia que imponga a éste profesional la tutoría de un abogado júnior. La batalla está perdida desde el principio, no por la estrategia en si misma (el acompañamiento y consejo a los jóvenes es positivo), sino porque quien la debe llevar a la práctica es su peor enemigo.
Conviene que los encargados de poner en marcha planes enfocados a la distribución racional de la carga de trabajo, aborden su tarea con la mente muy abierta, sin dejar de preguntarse por las razones que impulsan a los individuos a actuar como lo hacen. Una vez se haga el diagnóstico apropiado de las disfunciones estructurales, se podrán aplicar innumerables iniciativas, con la garantía de que tendrán un impacto directo y duradero sobre la delegación efectiva de funciones.
Contra el gatopardismo no cabe la autocrítica fácil, para halar los resortes del cambio se requiere una verdadera voluntad de enmienda. El resto es hacerse trampa en el solitario.
