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28/03/2024. 13:42:24

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El liderazgo directivo en los despachos profesionales

Socio de EMIN, miembro de Lexunion España

De todos los ingredientes que puedan ser necesarios en el sector de los servicios profesionales, el liderazgo es probablemente el más esencial para el éxito, y a menudo el más difícil de ver y alcanzar.

Un muñequito rojo en el centro rodeado de muñequitos azules.

En la mayoría de sectores la persona del despacho de la esquina lleva la voz cantante. Operar dentro de un entorno tradicional de ordeno y mando es relativamente sencillo: las divisiones entre líder, gestor y "súbditos" están claramente definidas y ampliamente entendidas por todos. En contraste, la estructura matricial que la mayoría de firmas de servicios profesionales han adoptado es un modelo de negocio mucho más dinámico y a menudo ingobernable. En una sociedad, todos son propietarios, por lo que tienes que asegurarte de que se escuchan y se tratan los intereses de cada uno.

Las misiones básicas de un líder  (construir el valor a largo plazo de un negocio y proteger y promocionar su marca) son metas que los líderes de servicios profesionales comparten con sus homólogos de otros sectores. Sin embargo, cómo esos objetivos son alcanzados difiere dramáticamente en nuestro sector, donde crear un entorno cohesionado, colaborativo y eficiente es esencial para el éxito. Las firmas de servicios profesionales son totalmente dependientes de la capacidad productiva de los profesionales de la firma, el motor que genera el crecimiento. Una de las principales obligaciones de un líder es mantener ese motor zumbando y en la pista; cuando gestionas una firma de servicios profesionales no te puedes esconder tras una gran cartera de activos o una enorme capacidad manufacturera para producir stock. En los servicios profesionales, la influencia es lo que manda. El liderazgo requiere potentes habilidades motivacionales, y ser además un consumado comunicador para manejar una sociedad de iguales en la que todo el mundo es un propietario y un emprendedor. Los que no tenemos suficientemente desarrollada esa habilidad sabemos lo que esto implica.

En una encuesta reciente a más de 130 ejecutivos senior de firmas líderes de servicios profesionales de varios sectores en Estados Unidos (además del nuestro) para describir las características más importantes de un líder de firma de servicios con éxito, la gran mayoría señaló rasgos que cabrían bajo el paraguas de las llamadas "habilidades interpersonales" e inteligencia emocional. En mi opinión eso no es diferente en España y en muchos otros países, creo que es perfectamente extrapolable.

Básicamente por tanto un buen líder en nuestro sector debería reunir estas seis cualidades o características principales:

I) Saber crear coaliciones, influenciar

Cuando todo el mundo en una organización es propietario (socio) y tiene una visión de lo que debería hacerse y cómo debería conseguirse el objetivo del despacho, conseguir los apoyos necesarios para tomar decisiones puede ser un arduo proceso para los que están en la cumbre. Añade a eso una saludable dosis de escepticismo (una de las características que definen a un profesional de alto nivel) y ya tienes una mezcla de rasgos que hace muy difícil construir un equipo cohesionado. Sin eso el foco estratégico se disipa, predomina una mentalidad individualista y llega la fragmentación. Construir consenso en un entorno empresarial requiere un "facilitador" con dotes adecuadas. Esta persona debe generar respeto, inspirar confianza y reforzar los valores culturales de la firma, mientras simultáneamente asegura a los profesionales que su experiencia y conocimiento serán reconocidos y recompensados. Pasar de movilizar una sociedad alrededor de decisiones fundamentales a gestionar las necesidades y expectativas de profesionales de nivel y ambiciosos requiere enorme paciencia y agilidad mental.

II) Ser apasionado y estimulante

La habilidad de inspirar y estimular a la gente alrededor de ideas, estrategias y oportunidades es uno de los rasgos más irresistibles de un líder en prácticamente cualquier sector. Pero cuando el negocio depende de un fuerte rendimiento individual, la habilidad para inspirar a la gente a que opere a niveles óptimos y que de forma consistente dé un excelente servicio al cliente es de tremenda importancia. Pasión, energía y entusiasmo son la moneda que los lideres usan para obtener provecho sano de sus colaboradores.

III) Ser visionario

Es importante también la habilidad para crear, articular y alinear claramente una compañía alrededor de una visión y luego sostener esa visión ante presiones internas y externas. El liderazgo en servicios profesionales no trata sólo sobre la fuerza de las ideas, trata de enganchar a la gente alrededor de una visión compartida. Esa visión debe ser atractiva y alcanzable para movilizar a la gente a que la persiga y mantenerles en la carrera (el liderazgo sin seguidores no funciona). Si te quedas sin tropas, no hay nada que liderar, eso es obvio, pero parece que no nos damos cuenta de ello cuando nos "olvidamos" en nuestro día a día de los compañeros de despacho.

IV) Ser un buen "escuchador"

Otro de los factores clave de éxito en servicios profesionales es la capacidad de escuchar. Hay que saber balancear el escuchar mucho y bien para recabar inputs de la gente adecuada sin que eso te lleve a una saturación de opiniones o a verte paralizado por la diversidad de éstas. El apetito por el debate y la discusión en una firma de servicios profesionales puede ser casi insaciable, como todos sabemos.

Un buen "escuchador" deja su ego en la puerta mientras maneja los egos de otros. Y vemos que los mejores líderes de firmas legales consideran cuidadosamente los puntos de vista de varias personas internamente antes de embarcarse firmemente en una acción. Es mucho más importante que tus socios crean que lo que vas a hacer es el producto de una discusión abierta inclusiva que no que crean que es lo más correcto.

V) Ser un buen comunicador

Los líderes efectivos están en comunicación constante. Visitan las trincheras a menudo para identificar problemas que necesitan ser gestionados, se mantienen atentos a mantener los niveles de satisfacción de clientes y socios, salen de su atalaya a menudo. Desde el despacho es difícil transmitir nada, el email no cumple bien esa función.

VI) Entender el negocio

Se da por hecho en el sector de servicios profesionales, la mayoría de líderes se han criado en firmas del sector y tienen un alto nivel de competencia técnica en su área de práctica principal. No obstante, los mejores profesionales muchas veces no son los mejores líderes de empresa. Liderar una firma y liderar una relación con un cliente requieren un conjunto diferente de habilidades que no todo el mundo reúne.

En las firmas de servicios profesionales más exitosas vemos que el liderazgo no se limita a la cúpula, sino que discurre en cascada por toda la organización. Además de reclutar nuevo talento, construir un equipo de liderazgo robusto y que se auto renueve cuando corresponda es una de las mayores preocupaciones de la mayoría de los altos directivos que se encargan de mirar por el futuro de sus firmas. No es tarea fácil descubrir dónde está el talento y el liderazgo en una organización, ni creo que exista un mecanismo claro para detectar si nace o se hace. Muchos directivos creen que identificar y cultivar líderes en ciernes en etapas tempranas de sus carreras es clave, y la mayoría de los que conozco piensan que sus firmas deberían beneficiarse de una estrategia de desarrollo de liderazgo más sistemática, aunque el tamaño de cada una obviamente condiciona este tipo de detalles. No es lo mismo que una firma de trescientos abogados diseñe un adecuado programa de captación de líderes, que un despacho de cuatro abogados con poca rotación de personal…

Por todo ello, algunos gurús consideran que una aproximación al desarrollo de liderazgo en una firma de servicios profesionales que quiera asegurarse el futuro en este aspecto tendría que girar alrededor de cuatro categorías:

I) Proporcionar informalmente oportunidades para crecer: los líderes salen de forma más efectiva dejándoles que progresen de forma natural a través de la organización, incrementando progresivamente sus responsabilidades directivas. Los líderes desarrollan su experiencia observando y aprendiendo de otros, absorbiendo conocimiento del negocio y sobre sus fortalezas, debilidades y estilos de dirección.

II) Programas internos de intercambio: rotaciones dentro de la firma para que los profesionales jóvenes conozcan todas las áreas del negocio, de forma que tengan una mayor visión del bosque y no sólo de los árboles. Despachos como CUATRECASAS ya tienen en marcha programas de este tipo.

III) "Mentoring": el coaching individual es una de las herramientas que muchas firmas de servicios profesionales usan para dar a los más prometedores una mirada cercana y personal hacia la gestión, construcción de equipos y toma de decisiones.

IV) Programas formales de desarrollo: para identificación temprana de futuros líderes (normalmente en los primeros 3 a 5 años de trabajo en el despacho), módulos de formación a lo largo de los años, tutorías formales y revisiones periódicas por los socios. Las firmas más potentes de países líderes en servicios profesionales como Estados Unidos invierten importantes cantidades en desarrollo de liderazgo interno, consideran que el retorno de estas inversiones vale la pena. A los alumnos les gusta, los clientes lo aprecian y ven los beneficios, y la firma tiene una fuerte cantera de futuros líderes para llevarla adelante en los próximos años.

Creo que los despachos pequeños y medianos tenemos el reto de conseguir esa captación y retención del talento y el liderazgo que la mayoría de los más grandes ya pueden organizar, con sistemas como el expuesto. Lo tenemos más difícil, pero no todo es tener un gran presupuesto ni una gran estructura, probablemente con imaginación (y liderazgo, claro) podremos conseguirlo.

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