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20/05/2024. 22:47:09

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El maestro de orquesta

colaborador de Legal Today

Scott S. Wishart
abogado y experto en gestión de despachos

El autor describe algunas barreras que impone el liderazgo dentro de un despacho, y las cualidades personales que debe tener quien afronte esta importante tarea.

Los despachos son instituciones donde el papel del liderazgo tiende a difuminarse. Debido a su forma de crecimiento (asociando profesionales), las firmas son lugares donde es difícil establecer jerarquías, ya que el esquema de organización es plano en la parte alta de la pirámide. Se trata de una razón de tipo estructural, pero también influye en esto el carácter mismo de los abogados. Quienes deciden ejercer el derecho tienden a ser personas con un alto interés en resolver problemas técnicos, usando como instrumento un conocimiento altamente especializado. Estos rasgos hacen que se vean a sí mismos como trabajadores solitarios.

maestro de orquesta

Parte de esta actitud viene dada desde las facultades, donde se fortalece la idea de que en la práctica profesional el letrado tendrá sus clientes, o sea, una relación personal y directa con los asuntos derivados del proceso. Los abogados asumen su práctica de manera individual y tienden a pensar que sólo pueden ser llamados a rendir cuentas por sus defendidos.

Otra característica que los hace refractarios al trabajo en equipo es que prefieren evitar el conflicto en sus respectivas firmas. Un profesional que se gana la vida en juzgados o en reuniones empresariales, donde se plantean mil problemas, necesita un sitio de trabajo tranquilo en el que no haya de preocuparse de conflictos internos. En cierto sentido, todos somos así. Pensemos en lo engorroso que es para una persona participar en las reuniones de la comunidad de vecinos: queremos llegar a casa y estar cómodos, reponer fuerzas, distraernos, todo, menos enfrascarnos en una discusión sobre la reforma del descansillo. Algo parecido pasa dentro de los despachos.

Estas son circunstancias y actitudes que menoscaban la moral de quien decide liderar una firma o un área del negocio. Son fuerzas inmovilistas que impiden el crecimiento y consolidación de la organización. Por eso, las personas que afrontan estos retos deben tener un perfil muy especial.

En la medida en que su liderazgo no está basado en una superioridad organizativa, ni en una preparación superior -todos sus colegas tienen la misma cualificación que él, o mayor-, el líder debe tener la habilidad de influir en las emociones, en los sentimientos y en la determinación de las personas, sin ser dominantes.

También se precisa que interiormente hayan cambiado las actitudes individualistas inherentes a la profesión, para convertirse en profesionales capaces de enfocarse en las personas  y en su éxito. El rol que desempeña un líder es diametralmente opuesto al que plantea la contribución individual que está acostumbrado a brindar como abogado. Quien se enfrenta el reto de guiar un grupo, debe hacer que las cosas sucedan para otras personas. En pocas palabras, un líder es un catalizador. También, la forma como se juzga la labor de un líder es diferente, pues sus éxitos son evaluados con respecto a los logros del equipo. La clave está en alcanzar una influencia sobre el resto de abogados, que le permita dar lo mejor de sí.

Para liderar un área específica, o el despacho en su totalidad, se debe romper con ciertas actitudes heredadas de la profesión y algunas peculiaridades del negocio. El resultado puede ser altamente gratificante en términos económicos, ya que la mejor asignación de recursos incide directamente en la rentabilidad. Pero lo más importante es la recompensa personal de saber que se ha influido positivamente en el ejercicio profesional de los miembros del equipo.

 

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