El perfil competencial de los directivos intermedios demanda nuevos rasgos hard y soft, en aras de la eficacia colectiva y también de la satisfacción de todos. La jefatura debe impregnarse continuamente de nuevas creencias y valores, que sintonizan con un creciente y responsable protagonismo de los trabajadores del siglo XXI.
Los jefes deben hacer un esfuerzo de autoconocimiento y conciencia de sí mismos, y propiciar un clima de autotelia profesional y confianza, en que se manifieste lo mejor de las personas y se neutralice lo peor. Si el lector está interesado, quizá vale la pena echar otro vistazo a la evolución del papel de los directivos intermedios.
De entrada, podemos convenir en que los jefes de hoy deben impulsar el aprendizaje permanente y la activación emocional de sus colaboradores tras el bien colectivo. Su actuación debe nutrirse de elementos como la integridad, la empatía y un idóneo y edificante liderazgo, sin dejar de contribuir con tareas propias a la eficacia de la organización. Además, si son buenos observadores, su feedback ascendente puede ser especialmente útil a la prosperidad de la organización. Todo esto, aunque suene adoctrinador, parece ser absolutamente cierto; pero los expertos nos proporcionan mucho más al respecto.
Hace doce años, ya decía Tom Peters que los directivos intermedios, tal como los habíamos conocido, estaban en vías de extinción, de modo que la atención a este colectivo viene de muchos años atrás; pero, por una parte, no se han materializado aún todos los cambios perseguidos, y, por otra, nuevas necesidades han ido surgiendo, sin que podamos estar seguros de que se han analizado bien. A las empresas les suele faltar reflexión porque se piensa poco, y cuando pensamos nos suelen faltar datos, de modo que no siempre somos conscientes de las nuevas necesidades del management. Se hacen juicios certeros, pero también los hay temerarios. Los altos directivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, pero como, quizá exagerando, decía hace poco el mismo Tom Peters en Madrid, "casi siempre mienten". Más que mentir, yo diría que algunos lanzan mensajes huecos, abstractos o dirigidos a la galería; que realmente no creen lo que dicen. Los directivos intermedios -más próximos a los trabajadores de a pie- estarían mejor posicionados para dar más significado a la importancia de las personas y ser más coherentes con esta realidad, aunque cada empresa es única y hay que generalizar con reservas.
Por serlo, los jefes mantienen una relación directa, aunque a veces desigual, con los trabajadores ("trabajadores del conocimiento", en muchos casos) y su deseable función de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de fortalezas intra e interpersonales, que uno nunca termina de desarrollar, aun pensando que sean extragenéticas. Sin embargo, las acciones formativas aparentemente orquestadas para facilitar el idóneo liderazgo en los niveles intermedios, no vienen generando resultados satisfactorios.
Sin duda, los seminarios o workshops se pueden mejorar -quizá haciéndolos más mayéuticos-, pero nunca resultarán suficientes. (Si me permiten decirlo, no esperen gran cosa del e-learning, salvo que su ingeniería de producción experimente una conveniente metamorfosis o una metempsicosis: falta presencia de expertos docentes). La cultura real de la organización y el ejemplo de autenticidad de la Alta Dirección habrían de servir de sólido refuerzo a las acciones formativas que se programen; y, desde luego, los directivos intermedios han de hacer un continuado esfuerzo de autocrítica y desarrollo profesional. Todas las personas deben hacerlo; pero en este colectivo resulta inexcusable. Digamos ya que, en la era del conocimiento, el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional: de los mandos depende la alineación del día a día con los objetivos estratégicos de la organización. El trabajador está absorbiendo parte de la gestión cotidiana que correspondía a los jefes, y asumiendo una creciente responsabilidad y autonomía; pero éstos encaran nuevos retos relacionados con el desarrollo colectivo, por no hablar del creciente interés por la calidad de vida en el trabajo (este interés, por cierto, parece estar muy justificado, porque realmente el trabajo ha estado a menudo demasiado impregnado de innecesarias emociones negativas). Tratando de concretar, diríamos que a los nuevos jefes, a los jefes de hoy, corresponde, entre otras tareas más específicas:
- Cuidar la alineación cotidiana con la estrategia y objetivos de la empresa.
- Asegurar el alto rendimiento de su área de influencia.
- Atender a la mejora permanente y la innovación.
- Contribuir al flujo del conocimiento dentro de la organización.
- Impulsar las emociones positivas y neutralizar las negativas en su área.
- Generar sinergias con otras áreas o departamentos.
- Facilitar el desarrollo de sus colaboradores.
- Propiciar el progreso de los cambios técnicos, funcionales, culturales, etcétera.
- Solucionar problemas y conflictos, pero sobre todo prevenirlos.
- Cultivar, en su caso, las aspiraciones y valores compartidos.
- Atender al mundo exterior de la empresa.
- Informar convenientemente a la Dirección.
Esta lista de tareas se completa con las específicas de cada empresa y cada proyecto asignado. Todo ello tras la consecución de resultados, la satisfacción de los clientes y la de los miembros de la organización. Pero tan importante como las tareas son las competencias necesarias en el perfil de estos mandos.
"Si afinamos en el perfil del buen líder, encontramos individuos competentes e íntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a sí mismos, auténticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecución de resultados, empáticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de sí mismos, comprometidos, con buena capacidad de análisis y síntesis, con una concepción sistémica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades … Para estos individuos no es difícil encontrar otros que les sigan".
He reproducido esto en la confianza de que el lector lo acepte, aunque se le quede todavía corto. Aquel artículo se titulaba "Líderes y seguidores", y al respecto hay que recordar que los jefes son, típicamente, ambas cosas a la vez. Pero han de ser, sobre todo, lo que una, y no separe, a la Alta Dirección y los trabajadores. Después de 30 años en una gran empresa, creo que hubo más de separación que de unión, pero ya hemos admitido que los tiempos están cambiando. Por cierto, decía Bennis, ya en los años 80, que la confianza era el pegamento emocional que unía a líderes y seguidores; bien está insistir en que los directivos intermedios deben nutrir la confianza dentro de la organización. No era gratuito que habláramos al principio de la integridad, la empatía…
