el camino para evolucionar al LCM es precisamente dar un contenido mayor a este liderazgo .. muchas organizaciones pierden talento porque no saben llenar de sentido las experiencias profesionales de sus colaboradores.
Carlos Rey, consultor de estrategia y gestión del cambio, ha trabajado para clientes como Sony, Repsol, Abertis o Bristol Myers Skibb, además de haber ocupado cargos de management en diversos países (India, México, Reino Unido & España). Es autor de varios artículos y publicaciones de management en más de 15 países. Desde hace algunos años viene impulsando -junto con su socio, el profesor del IESE, Pablo Cardona- la idea de que las empresas deben cambiar los paradigmas del liderazgo: uno que brinde un verdadero sentido vital a las personas inmersas en un proyecto empresarial común. Aprovechamos hoy para preguntarle algunos detalles de la implementación de este sistema (LCM) dentro de las firmas de abogados.
Tanto usted como Pablo Cardona, han publicado en nuestra Web varios artículos sobre el liderazgo centrado en la misión (LCM). Para aquellos que no han tenido la oportunidad de leerlos, ¿podría explicar en qué consiste esta dimensión del liderazgo?
Es una forma de liderar capaz de atraer el compromiso e ilusión de los colaboradores con una misión común. Y cuando hablamos de misión nos referimos al "para qué", a la razón de ser de la empresa. Es la forma natural de dirigir en una Dirección por Misiones.
¿Es el LCM aplicable a todas las empresas prestadoras de servicios?
Teóricamente sí. La clave está en que la empresa tenga verdaderamente una misión rica en contenido y atractiva para sus miembros. Ahora bien, en la práctica, esto no es tan sencillo…
En su opinión, ¿qué tipo de liderazgo es más común dentro de los despachos de abogados?
Me parece que la variedad de despachos, que va de los micro a los macro bufetes, es demasiado grande para hablar de un liderazgo más común. Influye mucho el tamaño y también la especialidad a la que te dediques. Por ejemplo en un despacho de penal, el liderazgo, cuando lo hay, suele ser más bien personalista. En el caso de bufetes multidisciplinares es más fácil encontrar un tipo de liderazgo similar al de una gran empresa o una compañía multinacional.
Ustedes abogan por un cambio en la forma de establecer el liderazgo en las organizaciones, pero da la impresión de que este tipo de estrategias se aplican sólo después de que otros tipos de liderazgo, consciente o inconscientemente, ya se han impuesto, ¿lo ve usted así? Y si es así ¿a qué cree que se debe?
El motivo principal es que durante las últimas décadas el modelo de liderazgo que se ha propuesto a las organizaciones es lo que se conoce como liderazgo transformador. En este liderazgo, el líder debe ofrecer a su gente un proyecto de futuro altamente ambicioso como, por ejemplo "ser el número uno", "duplicar la facturación en 5 años", "ser la firma de mayor prestigio", etc. En estos casos, el camino para evolucionar al LCM es precisamente dar un contenido mayor a este liderazgo sin abandonar, lógicamente, los retos ambiciosos de futuro. Ser el número uno está bien y es un buen objetivo por el que luchar, pero, ¿para qué queremos ser el número uno?
De forma consciente o inconsciente, las personas se hacen esta pregunta en su interior y el líder debe ser capaz de dar una respuesta consistente que vaya más allá del simplemente: "para ganar dinero". A menudo, muchas organizaciones pierden talento porque no saben llenar de sentido las experiencias profesionales de sus colaboradores. Para obtener el compromiso de la gente de manera consistente a lo largo del tiempo y que den mejor de sí mismos, las personas necesitan encontrar un sentido profundo a lo que hacen y sentir que trabajan en un proyecto que vale pena. Si las personas no encuentran sentido en su trabajo, a la larga, decae el rendimiento y buscan otros lugares donde encontrar ese sentido.
Como usted muy bien sabe, hay firmas que están organizadas de manera eminentemente piramidal, donde los márgenes de beneficio se basan en la reducción del costo por unidad de servicio a partir de la contratación de personal muy joven y una práctica basada en el volumen. Hay otras, como las denominadas boutiques, que apuestan por la especialización añadiendo gran valor agregado a sus servicios. ¿Influye la estructura de una organización en la implementación del LCM? En caso afirmativo ¿de qué forma lo hace?
En el caso de las estructuras piramidales la implementación del LCM es un proceso que va de arriba-abajo y tiene que consolidarse nivel a nivel. El proceso empieza con los socios que hacen cabeza y, tras un tiempo de consolidación, son ellos mismos los que bajan este liderazgo al siguiente nivel, y así sucesivamente.
En el caso de las boutiques, donde por lo general hay un escaso número de niveles que, además, no siempre están claramente diferenciados, el proceso es más bien conjunto y más participativo. De cualquier forma, en ambos casos el éxito de una implementación de este tipo depende del compromiso de los socios principales y un correcto despliegue de la misión para hacerla llegar a todos los empleados.
Se habla mucho de la convivencia de generaciones dentro de las empresas: Generación Tradicional, Generación BabyBoom, Generación X y Generación Y… a primera vista uno podría pensar que la Tradicional es la más reacia a hacer llegar la misión y los valores a las personas de la organización y que la Y es la que mejor lo lleva. ¿Es así? analícenos un poco la influencia de la edad en la adopción de nuevas formas de liderazgo.
Bueno, creo que no es exactamente así. Por lo general, la generación tradicional da mucha importancia a los conceptos de misión o valores aunque no les llamen de esta forma. De hecho, en muchos casos, desean que su gente comparta unos valores comunes pero no saben cómo hacerlo. El problema es que los modelos de gestión que han aprendido en el pasado están más bien centrados en el ámbito económico y no están acostumbrados a dirigir en términos de misión. Salvando esta cuestión, no veo que exista una relación muy fuerte entre la generación a la que uno pertenece y la capacidad para ser un líder centrado en la misión.
En su opinión, ¿son las universidades conscientes de la importancia de formar a sus estudiantes en habilidades empresariales como el liderazgo?
Cada vez más existe una mayor conciencia en esta dirección. Ahora bien, el propio concepto de liderazgo está también evolucionando y es necesario una mayor investigación en la materia. Hoy en día, todavía se barajan muchas teorías distintas acerca del liderazgo y hay una enorme diferencia entre cómo unas y otras universidades enfocan esta cuestión.
¿Altera la crisis la implementación de una estrategia como el LCM? Se lo pregunto porque algunos pueden pensar que en estos momentos no es bueno hacer experimentos que nos se trasladen directamente al balance, ¿qué les diría?
En los tiempos de crisis es fundamental el compromiso de todos y que no decaiga la ilusión y trabajo el trabajo en equipo. Cuando el mar está embravecido y la embarcación se tambalea, sin un liderazgo firme las expectativas de llegar a puerto son mucho menores. Cuando estás recortando costes, ajustando las previsiones de crecimiento y, en algunos casos, reduciendo personal, la confianza en los líderes es fundamental. Y esta confianza se consigue cuando los que hacen cabeza permanecen firmes en su compromiso con la misión y los valores de la compañía.
Para terminar, recomiéndenos un libro con el que se pueda profundizar en el tema del liderazgo.
Pues aprovecho para recomendar uno de cosecha propia. El libro se titula "En busca de la misión", escrito junto a Pablo Cardona, profesor de IESE. Es una historia que narra cómo un Director General consigue despertar el liderazgo de su equipo inculcando en ellos un fuerte "sentido de misión".
