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26/09/2022. 02:18:32

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Entrevista a Scott S. Wishart, abogado y experto en gestión de despachos

“La falta de delegación afecta, en primer lugar, a la rentabilidad.”

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La falta de delegación entraña una apuesta por el status quo La queja más común de los jóvenes es que nos se les brindan las oportunidades para demostrar su valía Los abogados no son educados para trabajar en equipo

Nuestro invitado de hoy es el conocido analista, Scott S. Wishart, quien es sin duda una de las voces más autorizadas del Legal Management en España. A través de su experiencia a ambos lados del atlántico, tanto en el sector público como en el privado, Scott ha logrado conjugar los avances en la Gestión del Despacho puestas en macha por las firmas anglosajonas, con un conocimiento profundo de la realidad de los despachos peninsulares. En esta ocasión tuvimos la oportunidad de preguntarle a nuestro invitado sobre los desajustes que provoca la falta de delegación, las causas de este fenómeno y las consecuencias negativas que acarrea en el funcionamiento de un despacho moderno.

Scott S. Wishart

Con respecto a los RRHH, ¿cuál es el error más común dentro de los despachos?

Quizá porque estoy trabajando en él, pero en este momento considero que la delegación deficitaria es uno de los problemas más graves y, desafortunadamente, también más  comunes en las firmas de abogados.

 

¿Qué le hace ser tan tajante?

Los hechos. Un bufete, que es incapaz de tomar medidas para distribuir eficientemente la carga de trabajo, termina pagando el esfuerzo. La falta de delegación entraña una apuesta por el status quo. Además, el costo de oportunidad que enfrenta una organización al plantearse su negocio de manera inmovilista es enorme, y lo peor: no es un problema que se pueda deducir directamente del balance, lo cual lo convierte en un enemigo silencioso.

 

¿A qué tipo de bufetes afecta en mayor medida la falta de delegación?

Los despachos que basan su rentabilidad en el volumen; es decir, aquellos que se especializan en la repetición extensiva de ciertos casos (firmas enfocadas al cobro de carteras bancarias o aquellas que prestan servicios a las aseguradoras) son muy sensibles a la baja delegación. La razón es simple, en este tipo de prácticas el precio es un factor clave para elegir a un determinado bufete y, dado que es preciso mantener tarifas competitivas, la rentabilidad se plantea en términos de margen.

Para aumentar las ganancias, sin subir los precios, es preciso delegar la mayor cantidad de trabajo al personal menos remunerado. De ahí que, una mala distribución de la carga de trabajo, afecte más a este tipo de despachos.

 

Y aquellos que no tienen este planeamiento, ¿en qué se ven afectados?

Hay que dejar una cosa clara: la falta de delegación, sin importar el planteamiento del despacho (práctica extensiva o selectiva), afecta, en primer lugar, a la rentabilidad. Un bufete pequeño, especializado en un mercado selecto, también sufre si no divide eficientemente su carga de trabajo. Este tipo de organizaciones contratan abogados, no sólo por su alta cualificación; además de esto, deben sobresalir en la búsqueda de nuevos negocios. Si un individuo con estas características se ve obligado a realizar labores repetitivas, o que lo alejen de la primera línea, estamos cerrando las puertas a nuevas y rentables oportunidades.

 

Entre los siguientes retos, en el campo de los RRHH, dígame ¿cuál cree usted que debe afrontarse primero: La capacitación, la delegación o la motivación?

La elección que usted me platea no es sencilla y le diré por qué: el asunto es que no se está hablando de temas que puedan permanecer separados. Son conceptos interconectados que merecen ser atendidos sin tardanza. Pero en esta terna se deja entrever un asunto interesante, y es que, atacando un frente, se pueden mejorar en gran medida los otros dos.

Me explico: si usted es capaz de lograr una buena distribución de la carga de trabajo, puede acercar a los abogados junior a nuevas tareas dentro del despacho, lo que implica una mayor capacitación y, dado que la queja más común de los jóvenes es que nos se les brindan las oportunidades para demostrar su valía; una concienciación sobre los beneficios de una adecuada delegación puede también motivar, sobre todo porque se abren nuevos espacios de participación. Por lo tanto, si tuviera que escoger por dónde empezar, diría que por la segunda opción, ya que es un concepto que tiene incidencia en más frentes.

 

¿Cuáles cree usted que son las razones que se esconden detrás de una delegación deficitaria?

Yo las dividiría en dos grupos. El primero por razones eminentemente personales y de formación: los abogados no son educados para trabajar en equipo, en términos generales mantienen una visión "solitaria" de la profesión. Contemple si no las dificultades que se presentan a la hora de fomentar el concepto de marca dentro de un despacho. Los profesionales se resisten a inmiscuirse en el trabajo de otro, porque sienten una vinculación personal con todos los clientes, dejando de lado al resto del despacho. Además, en mi opinión, adolecen de un perfeccionismo mal entendido, el cual los lleva a involucrarse en cada uno de los pasos que se dan con respecto a una cuenta (mails, cartas, llamadas), sin detenerse a pensar en el costo que implica el tiempo invertido en estas tareas.

Por otro lado, tenemos razones que yo llamaría "sistémicas". Es muy común encontrar situaciones donde la reticencia a delegar está justificada por la estructura empresarial que el despacho ha adoptado. Por ejemplo: si un abogado es promovido, sin que se hayan comprobado las cualidades necesarias para ocupar sus nuevas tareas, existe la posibilidad de que, viéndose abrumado por las nuevas responsabilidades (y ante el miedo de ser degradado), opte por una posición defensiva, donde no delega porque no sabe qué hacer con el tiempo que libera. Llegado este caso, vemos cómo es la organización la que lo lleva a aferrarse a su trabajo.

Lo primero que hay que hacer es encontrar las razones que empujan a las personas a ser egoístas; es decir, hay que determinar si nos enfrentamos a problemas de "formación" o a fallos "sistémicos" para saber qué herramientas utilizar con el fin de favorecer la división racional de la carga de trabajo.

 

Ya hizo usted una primera valoración sobre la motivación que implica una adecuada delegación, ¿podría ampliar este aspecto?

Me encanta que traiga este tema a colación nuevamente. Es verdad, se habla mucho sobre los problemas de rentabilidad en términos hora-persona y se nos olvida la dimensión personal del trabajo. Los objetivos del despacho moderno son: el servicio al cliente, la satisfacción del personal y la rentabilidad económica.

El bufete también debe ser un sitio apto para la realización profesional de todos sus integrantes. Un empleado se viene abajo anímicamente cuando se da cuenta de que no confían en sus capacidades y se le cierran las posibilidades de demostrarlas. Una delegación deficiente no es sólo poco rentable, también es injusta, ya que lanza un mensaje desmotivador para quienes tienen metas y quieren superarse, mientras premia la molicie de aquél que le basta y le sobra con cobrar su nómina a fin de mes.

 

¿Cómo valora el mensaje que se envía al departamento de RRHH?

Es ciertamente descorazonador. La delegación y el empoderamiento son asuntos vitales dentro de una organización y los departamentos de personal hacen grandes esfuerzos por reclutar los mejores candidatos para cubrir las plazas. Ver a un flamante prospecto, al cabo de los años, sacando fotocopias, hace pensar a los encargados de gestionar los RRHH que su trabajo se está tirando por la borda.

 

A un despacho que está preocupado porque considera que el trabajo está mal repartido y pretende acometer reformas, ¿Qué consejo le daría?

Yo creo que lo más importante es evitar copiar medidas aplicadas en otros bufetes, no importa lo exitosas que hayan podido ser en esos lugares. Cada organización responde a dinámicas especiales. Lo primero es corregir los fallos sistémicos, después se pueden aplicar infinidad de medidas de concienciación a los profesionales sobre la importancia de delegar y, por último, se pueden tomar decisiones puntuales con cada uno de los departamentos. Este es un problema que requiere grandes dosis de mano izquierda.

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