Cada vez más los despachos se enfrentan a mayores retos: la situación económica actual, la mayor exigencia de los clientes, la dificultad por retener el talento y la necesidad de captar clientes.
Todos los despachos, desde el más grande al más pequeño siente actualmente estas inquietudes y sus socios y gerentes buscan respuestas y fórmulas que les ayuden a superarlos. Conseguirlo no es una tarea fácil, pero evitar algunas conductas típicas puede ayudar a acortar este camino.
Todos los "errores clásicos" que se indican en este artículo se sintetizan en una única idea, que es la falta de aplicación de criterios empresariales a la gestión del despacho. Daremos un repaso a los más habituales:
- No analizar los procesos productivos,
En mi opinión, el marketing no sirve de mucho si antes no se ha trabajado muy bien la gestión interna del despacho. Al respecto, hay dos temas importantes a tener en cuenta:
- Las horas de dedicación a un asunto:
La mayor parte del trabajo de un abogado ya no puede ser artesanal. Los clientes no están dispuestos a pagar por las horas de estudio que un abogado puede emplear en completar un tema. Lo que quiere es que el abogado sepa tanto de ese tema que pueda terminarlo en poco tiempo, de forma ágil, precisa y con seguridad.
- Los procesos de gestión interna:
Asimismo, deben optimizarse los tiempos de ejecución, los flujos de trabajo, la operativa interna.
Por ejemplo, no tiene ningún sentido que los abogados estén entrando y saliendo del despacho para presentar papeles en organismos públicos o haciendo gestiones administrativas. Ello únicamente comporta dilaciones en la gestión, y el encarecimiento de los asuntos. Es importante disponer de una mínima estructura administrativa que se ocupe de esto, y aprovechar al máximo las nuevas tecnologías para realizar online un gran número de gestiones que antes debían hacerse de forma presencial.
Pero no podemos quedarnos solamente con esto: el despacho debe analizar cuál es el circuito de producción de un servicio desde que es demandado por el cliente hasta que éste finaliza. Y con ello incluyo el proceso de elaboración del presupuesto, su seguimiento, ejecución del encargo y por supuesto, facturación y cobro.
Hay servicios mas complejos que otros de medir y analizar, por ejemplo el departamento procesal está sujeto a unos ritmos que no controla el abogado, en tanto que en un departamento jurídico mercantil, de gestión de nóminas o de asesoramiento fiscal, la actividad en muchos casos depende del abogado que ejecuta el trabajo.
Realizar este trabajo permitirá homogeneizar bastante el servicio, lo cual hará que cada cliente perciba un mismo nivel de calidad. Además, si sabemos de forma bastante exacta como se presta un servicio en términos de tiempo y costes, será más fácil fijar su precio y analizar el margen. De esta forma se estará en situación de:
- Decidir si se quiere aplicar o no políticas de precios, descuentos, promociones, etc…
- Conocer si se está ganando o perdiendo dinero con un determinado servicio.
- Saber la contribución de cada departamento en la generación de beneficios para el despacho.
Tener los procesos internos bien estructurados acorta los tiempos de gestión y ofrece una imagen más profesional al cliente.
No hay que olvidar tampoco que cada abogado es un comercial en sí mismo. Desde el momento en que un abogado contacta con un cliente, por la forma de contestar, de comportarse, de vestirse, de explicar los temas, ya está transmitiendo unos valores, una filosofía de despacho que el cliente va a asociar con éste. Debe formarse a cada abogado en el trato con el cliente, en la forma de hacer las cosas: si los procesos de gestión interna están claros, el abogado sabrá dar respuestas concretas al cliente a muchas de sus preguntas.
- No potenciar las ventas adecuadamente:
He tenido ocasión de ver algunos abogados altamente efectivos en la venta de sus servicios y que además disfrutan con ello, pero éste no es el perfil que más abunda en el sector.
Por lo general, los abogados se sienten incómodos vendiendo, y cuando finalmente ven la necesidad de hacerlo, no disponen de herramientas ni metodología para ello. Además, acostumbran a centrarse únicamente en la venta interna. Veamos las dos áreas principales de captación de clientes de los despachos:
La venta interna:
Si bien los despachos saben que su principal fuente de captación de clientes es su propia cartera, vía las recomendaciones y el boca oreja, no deben esperar a que "se produzca" la recomendación o el encuentro casual, hay que provocarlo.
Para ello es importante estudiar el perfil de cada cliente y conocer, por lo menos:
- Los productos que tiene contratados al despacho
- Los que no tiene contratados
- Su sector de actividad
- Su facturación y rentabilidad media
Con esta información pueden iniciarse campañas muy segmentadas, como la captación de más negocio procedente de clientes o la introducción de nuevos productos, etc… Es el momento de ponerse en contacto con los clientes: ya sea mediante una carta, con el envío de circulares comerciales, llamándoles directamente para exponerles los productos o aprovechando visitas, comidas o charlas.
Cualquiera que sea la forma elegida, deberá hacerse de forma estructurada:
- Siguiendo un plan que asegure que se ha contactado con todos los clientes potencialmente interesados en un determinado servicio
- Obteniendo las observaciones correspondientes a cada contacto
- Analizando las ventas conseguidas
- Estudiando los resultados para corregir errores o mejorar aspectos en la siguiente campaña.
La venta externa:
La conocida como "puerta fría" es extremadamente complicada y hay que tener ciertas dotes comerciales para llevarla a cabo de forma ordenada. Muchos despachos no quieren ni tan siquiera oír hablar de ella por considerarla impropia del sector, pero si bien es cierto que los resultados que se obtienen a corto plazo son pocos, hacer campañas promocionales "a puerta fría" de calidad contribuye a difundir la marca del despacho.
Por ejemplo, si el despacho desea promocionar uno de sus departamentos especializados, puede preparar una campaña de envío de material informativo a grupos de empresas debidamente seleccionadas. Si la selección se ha hecho correctamente, es decir, se han buscado empresas potencialmente usuarias o interesadas en el servicio a promocionar, se ha obtenido la información sobre la persona a quién dirigirse y se han verificado los datos de cada sociedad, se podrá apoyar la campaña de envío de información con otra de llamadas a dichas empresas para el cierre de visitas.
Cierto es que se cerrarán pocas visitas (la efectividad de una campaña telefónica no acostumbra a superar el 0,5%), pero el despacho habrá entrado en contacto con potenciales clientes que hasta el momento, probablemente lo desconocían.
No debe olvidarse tampoco que actualmente las redes sociales proporcionan una plataforma muy interesante para entrar en contacto con potenciales clientes, promocionar el despacho e incluso los eventos que éste organiza.
- No gestionar debidamente el equipo humano.
No implicar a los abogados y al equipo en general en un proyecto de futuro para el despacho tiene riesgos. Por más que el socio director tenga claro hacia donde dirigir el despacho, si este proyecto no es compartido con el resto del equipo, éste difícilmente lo asumirá y acabará por buscar otras opciones profesionales.
Explicar la situación del despacho, las dificultades y las medidas a adoptar para superarlas, los nuevos proyectos, el camino que el despacho está siguiendo, las expectativas puestas en cada abogado a medio y largo plazo, etc… son cosas que hacen que el equipo se implique en el proyecto.
Además de las reuniones habituales para comentar los asuntos en curso y coordinar agendas, es importante dedicar al menos dos o tres reuniones anuales (en las que esté presente todo el personal) y explicar el proyecto.
1.1. No "escuchar" al mercado
El sector de los despachos de abogados está cambiando. Los que nos dedicamos a observarlo lo vemos, pero aún muchos despachos no quieren darse cuenta y siguen pensando que un modelo de despacho pequeño y multidisciplinar, donde el trabajo se hace de forma casi totalmente artesanal, es una opción de negocio segura. No falta mucho para que grandes plataformas de servicios jurídicos básicos y multidisciplinares, con precios absolutamente inconcebibles por estos pequeños despachos, irrumpan de forma impactante en el sector y dejen a una gran parte de los despachos sin mercado. Esto también afectará a otros despachos que si bien son especialistas en una determinada área, siguen sin conseguir verdaderas especializaciones de calidad y alto valor añadido.
Además de todo lo expuesto, para un socio-director de un despacho, encontrar el justo equilibrio entre las horas dedicadas a la gestión y su propio ejercicio profesional puede ser complicado, pero es necesario. Debido a mi profesión, he visto a muchos gerentes de despacho en los dos extremos de esta ecuación: aquellos que prácticamente no prestan atención a la gestión, y los que se dedican totalmente a ella, hasta el extremo de quedar desfasados en su profesión como abogados.
Delegar ciertas partes del trabajo, tanto en un ámbito como en el otro, es la clave que ayuda a encontrar ese equilibrio entre las dos facetas. Delegar no es tarea fácil, es necesario conocer muy bien el trabajo que se hace y confiar en las personas en quien se delega.
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