La innovación debe ser un proceso con un cronograma establecido. De lo contrario se pierde la fuerza necesaria para cambiar la realidad. Este artículo propone un derrotero para quienes se dedican a transformar áreas específicas de las firmas de abogados.
Todos los días contemplamos en la prensa el movimiento de abogados de un bufete a otro. Excelentes profesionales cambian de firma constantemente. El común denominador de estas rotaciones es la necesidad que tienen los despachos de innovar o ampliar zonas estratégicas de negocio. Sin embargo, ¿cuánto tiempo le toma a un líder la transformación de un área?
Paddy Miller, profesor de IESE Business School, ha establecido un cronograma completo que pretende dar respuesta a esta pregunta. En principio, un profesional que plantea una transformación no debe estar en el cargo más de mil días. Hay que hacer hincapié en que este período se aplica a especialistas contratados exclusivamente para servir de revulsivos en determinadas áreas del negocio, no para aquellos que lideran la administración general del despacho.
La experiencia nos ha demostrado que mantener mucho tiempo a alguien encargado de "modernizar" es contraproducente. Las personas que se dedican a trasformar los entornos en los que trabajan, deben mantener una visión fresca e innovadora. El paso del tiempo lleva a los individuos a adoptar medidas defensivas contrarias al cambio, así como a establecer relaciones personales que empiezan a influir en los procesos de mejora.
Otra variable que incide de manera significativa es la competencia externa. Cuando una firma considera que un departamento necesita tomar otro rumbo, es porque las condiciones del mercado, al momento de tomar la decisión, así lo indicaban. Sin embargo, esos datos no son inmutables y podrían afectar al despacho y al experto. Pueden pasar dos cosas: una es que el negocio empiece a parecer menos atractivo conforme pasan los días. En este caso el tiempo corre en contra de quien está comandando el cambio, porque es posible que no pueda mostrar sus resultados antes de que se ordene detener el proceso. La segunda situación es inversa: los indicadores muestran que el departamento es cada día más necesario, aquí la premura la impone el bufete, que pierde dinero por no funcionar a pleno rendimiento. En cualquiera de los dos escenarios, el cambio no puede tardar mucho.
Lo aconsejable para un encargado de innovación es, por tanto, dejar el cargo una vez lograda la transformación y embarcarse en otro reto. Al respecto, Miller sostiene que: "cualquier persona designada para un puesto de dirección difícilmente puede esperar permanecer en él mucho tiempo, casi con independencia de su éxito o fracaso".
Evidentemente mil días es una cifra tentativa, pero las fases del proceso que plantea el profesor son válidas, a pesar de que este se extienda o acorte. Miller divide el cronograma en tres fases:
1) La ventana de eficacia, debe tomar de 180 a 200 días.
2) La segunda gran ventana es la de la eficiencia.
3) La tercera ventana es la del final.
El primer paso consiste en analizar la empresa en la que se pretende innovar. Ello implica saber exactamente en qué terreno nos movemos y, sobre todo, quién nos acompaña en la travesía. A medida que se absorbe toda la cultura empresarial, el experto debe empezar a contestar los principales interrogantes: ¿cuál es el objetivo del cambio?, es decir, ¿qué falla aquí para que me hayan contratado? Este es el momento preciso para establecer las estrategias de choque y arriesgar. Después de esta etapa, la libertad (y voluntad) de cambio disminuye. Una vez que tengamos al equipo idóneo y que se asignen las nuevas tareas, pasamos a la ventana de la eficiencia.
En ella, hemos de depurar lo hecho en la fase anterior constatando que las decisiones tomadas están bien encaminadas a lograr los objetivos. Miller apunta que este período consiste en: "la búsqueda de eficiencia en los procesos, sistemas y productos introducidos durante la ventana de la eficacia". En cierto sentido, la innovación ya está hecha. Esta etapa precisa de un componente de habilidad técnica, y no poco tacto político. No hay que olvidar que la resistencia al cambio es una fuerza importante que debe ser vencida con zanahoria y garrote. El ajuste toma tiempo y por eso gran parte de los 800 días restantes deben ser empleados en esta fase.
El último paso es, como ya lo habíamos apuntado, la salida del proyecto. "El mayor asesino de la iniciativa en las organizaciones es tener a los directores en el puesto demasiado tiempo", asegura Miller. En pocos días, debe quedar lista la sucesión del cargo, de manera que el proceso no sufra ninguna interrupción. Un asunto de vital importancia es que las dos partes involucradas en la transformación de una unidad de negocio -el despacho y el líder en innovación- han de preparar un informe a fondo de los logros alcanzados. Todo ello potencia la retroalimentación de experiencias que pueden ser útiles en nuevas iniciativas de mejora.
La rotación de profesionales con vocación de innovación ha de ser vista como algo normal en la firma. Quienes pretenden transformar áreas de negocio deben acostumbrarse a pasar de ser imprescindibles al principio, a irrelevantes al final. Si esta tendencia se cumple, el experto puede darse por bien servido, debido a que sus ideas lograron echar raíces. El cambio constante de firma, por ende, es una muestra clara de que cumplen con sus cometidos y no una señal de inconstancia o incompetencia, como a simple vista pudiera parecer. Su labor, como dicen los anglosajones, se ve sintetizada en la frase: "Stay, prove and move".
