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Blog Manual Interno de Gestión

5 de Enero de 2012

Óscar Fernández León

Abogado. Experto en habilidades profesionales
@oscarleon_abog

Abogados y control de las equivocaciones

La equivocación y el error están mal vistos en nuestra sociedad. “Errar es de humanos”, dice el proverbio, pero en lugar de tomarlo como una enseñanza, lo adoptamos como justificación. Es lógico, pues la persona que yerra padece un cúmulo de sensaciones nada agradables y que van desde la culpa hasta la vergüenza pasando por el miedo, el resentimiento y la baja autoestima. Esta reacción, generalizada en nuestra sociedad, deriva de un proceso educativo seguido en el colegio y en la familia por el que se ha premiado el acierto y se ha penalizado el error, que es considerando como inútil e improductivo.


Afortunadamente, en los sectores de la ciencia y de la empresa, donde se ensalza el principio "prueba y error", las equivocaciones son consideradas como una enorme fuente de sabiduría, y así, se ha ido creando una extensa biografía que nos ha permitido conocer los principios que rigen una materia tan importante para todos, y muy especialmente para aquellos que intervenimos en los sectores empresariales y profesionales.

Los abogados no solo no somos ajenos a estas cuestiones, sino que un componente importante de la presión que recibimos en nuestro trabajo deriva de la necesidad de actuar sin errores, ya que éstos, en algunos casos, pueden causar a nuestros clientes un daño a veces irreparable. Todos, absolutamente todos los abogados, nos hemos enfrentado a nuestros errores y al de nuestros colaboradores, y sabemos igualmente que la prevención, el control y su corrección es fundamental para nuestro crecimiento profesional y el de nuestro equipo.

Con estas premisas, e importando conceptos del mundo empresarial,  vamos a realizar un examen de algunos de los principios que rigen esta materia.

Algunas consideraciones sobre el error.

Tanto a nivel personal como profesional, bien sea como líderes o miembros de un equipo profesional, hemos de partir de la afirmación de que la imperfección es consustancial a la naturaleza humana, y con ello las equivocaciones. Hagamos lo que hagamos, éstas siempre se producirán, pues en cualquier organización el margen para el error deviene insoslayable.

Sin embargo, como hemos anticipado, la sociedad nos ha enseñado a calibrar los errores de manera que el miedo que produce el temor a equivocarnos se traduce en miedo a decidir, lo que provoca la idea de que si eludimos la decisión, evitamos el fallo y todo el conjunto de sensaciones ya referidas. De este modo, no sólo se produce una parálisis total en la toma de decisiones, sino que la persona  limita y frena su crecimiento al privarse de la enseñanza que traen consigo las equivocaciones.

La buena noticia está en que el error es necesario para el crecimiento de la persona, y si entendemos éste como una acción que produce un resultado no deseado (desacertado o equivocado),  su grandeza radica en que nos permite analizar que ha salido mal y sacar conclusiones para aprender, y así, tener la suficiente confianza para corregirlo y evolucionar.

Por lo tanto, en la medida que adoptemos el principio de que toda equivocación contiene una enseñanza que nos permitirá mejorar, el tratamiento que demos al error ayudará tanto a los que lo cometen como a los que lo padecen.

El tratamiento de los errores.

Desde la perspectiva del profesional, es fundamental el control de las equivocaciones. Esto significa que cuando se produce un error debemos reconocerlo y aceptarlo como tal, pero sin dramatizar la situación, o lo que es lo mismo, sin culpabilizarnos y sin entrar en un espiral de miedo. Una vez constatado y aceptado, tenemos que discernir con caridad su importancia y el efecto que puede tener en el conjunto del proyecto que estamos llevando a cabo, pues de este modo minimizaremos el daño que nos ha causado o ha causado a terceros. Finalmente, hay que ponerse manos a la obra y adoptar el error como un espacio de aprendizaje para mejorar, es decir, extraer una lección positiva en lugar de penalizarnos.

Cuando es el colaborador o un empleado el que se equivoca, solemos ser más severos con sus errores que con los nuestros. Sin embargo, hay que aplicar los mismos principios que empleamos cuando nosotros los cometemos. Para ello, ante una equivocación hemos de hacerles ver que han cometido un error. En ocasiones, ellos mismos serán quienes nos lo anticipen, y en otras, las más, seremos nosotros quienes tengamos que hacerles caer en la cuenta de la equivocación.

La forma de comunicar el error es de suma importancia para conseguir gestionar correctamente los errores de los demás. Enfurecerse, culpabilizar y censurar no es aconsejable, ya que producirá un doble efecto pernicioso, pues nuestra credibilidad se verá afectada ya que dichos comportamientos van asociados a la falta de autocontrol, madurez y confianza, y, por otro lado, la persona que se ha equivocado, se verá imbuida por sentimientos de miedo, culpa, falta de autoestima y motivación que le impedirán en el futuro tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas.

When mistakes happen, there are typically four ways the situation can go:En nuestra opinión, lo que no debe hacerse a la hora de tratar un error es lo siguiente:

  • DarThe mistake is never discussed, or the employee is gently reprimanded, neither approach makes any impact whatsoever and the mistake is soon repeate-     una reprimenda suave sin discutir el error.(The Appeaser)
  • The employee is scolded unreasonably hard and thus becomes less concerned with improvement and more concerned with vengeance which creates additional performance problems.Intimidar dando una reprimenda dura plagada de amenzas.
  • (The Intimidator)The mistake is ignored, often with the hope that it will fix itself.El error se ignora con la esperanza de que la situación se corregirá sola. (The Avoider). 
  • The employee is called on the error and then guided on what can be done to correct and prevent it from happening again; thus inspiring a desire to make a change that results in Hundred Percenter performance.

En todos los casos anteriormente examinados, se estarán sentando las bases de un descenso en el rendimiento y motivación de nuestros colaboradores. En el primer caso la corrección no conseguirá absolutamente nada; en el segundo, solo conseguiremos humillar a la persona y colocarlo en una posición defensiva; en el tercero, evitaremos el conflicto, pero el error probablemente se repetirá.

La solución está en seguir un proceso en el que se logre conocer cómo se produjo el error, la forma de corregirlo, y evitar que vuelva a suceder.And through it all, they want to be treated with respect.After all, these folks have a history of good or promising performance. Thomas Gordon, pionero en la enseñanza de habilidades de comunicación y métodos de resolución de conflictos, estableció un proceso de amonestación al interactuar con personas que han cometido un error, y cuyas fases son las siguientes:

1º.- Describir el comportamiento equivocado (el cliente X se ha quejado porque en la última reunión ha percibido que desconoces determinados hechos y tiene la impresión de que no llevas el caso bien preparado para el juicio)

2º.- Describir las consecuencias que este comportamiento tiene para el despacho (cómo no cambie la situación, no solo vamos a perder a este cliente sino que vamos a perder la confianza que hemos puesto en tí...).

3º.- Expresar los sentimientos y preguntas derivados de la situación para que el interlocutor valore la importancia de lo acaecido (Me pregunto si te das cuenta de lo que representa una queja de estas características. Ten en cuenta que eres el responsable de esta clase de asuntos y tú papel esta siendo cuestionado...).

4º.- Solicitar al interlocutor con claridad explicaciones para mejorar la situación (¿Qué ha pasado?¿Qué podemos hacer para solucionar esta situación?...)

Esta fórmula funciona, ya que cuando un colaborador se equivoca, por lo general tiene conciencia de su error y de que las cosas no van bien. It may be conscious or subconscious, but in most cases, they know that on some level they messed up. De hecho, cuando interactuemos, ya habrá sufrido internamente las consecuencias a las que va a tener que enfrentarse a resultas de su error. Por ello, no es necesario hurgar en la herida y hacer que se sienta peor, sino conseguir el objetivo de mejora propuesto. Además, no podemos olvidar que a todo el mundo le gusta que les traten con respeto.

Dependiendo lógicamente de la naturaleza del error, en condiciones normales lo apropiado es, una vez se han practicado dichas fases o cualesquiera otras que cumplan el objetivo previsto, perdonar el error y hacer que el colaborador recupere la confianza en si mismo. Para ello, la estrategia más acertada es asignar al colaborador una tarea similar a aquella en la que se equivocó, concediéndole una nueva oportunidad para hacer las cosas bien. De esta forma, al mostrarle confianza, no se le responsabiliza plenamente del error y se evita que la culpa y el miedo paralice la toma de decisiones del colaborador.

Con independencia del proceso de corrección examinado, los errores han de prevenirse, pues gran parte de los mismos suelen ser el resultado de que el colaborador no sabe hacer el trabajo adecuadamente o se equivoca debido a distracción, falta de interés, etc... En estos casos se aconseja la revisión periódica del trabajo del despacho para detectar lo errores mas comunes.  Luego, es conveniente exponer al equipo dichos errores, por si algún colaborador que haya detectado formas de hacer las cosas bien pueda compartir su experiencia.

Finalmente, en ocasiones y con las debidas prevenciones, es conveniente permitir a los colaboradores y empleados cometer errores, ya que al incurrir en ellos, éstos ven de primera mano las consecuencias de sus acciones y así, aprenden inmediatamente. Por otro lado, en ocasiones, al experimentar el error aplicando un determinado proceso, el colaborador puede evaluar las reglas o límites del mismo y cuestionar su funcionamiento ayudando a mejorarlas. En cualquier caso, será el responsable quien tendrá que saber diferenciar cuando es conveniente permitir el error y cuando, por los daños potenciales que este pueda causar, actuar de inmediato.


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