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23 de Septiembre de 2008

Contenido de Buenas prácticas:

Liderazgo Centrado en la Misión

El objetivo final que persiguen estas empresas, es lograr organizaciones donde no haya seguidores y, por tanto, los líderes sean a su vez líderes de otros líderes. Este reto, sin embargo, no está exento de dificultades porque, para lograrlo, es necesario abandonar el enfoque personalista del líder –donde el líder es uno y lo demás son seguidores- que durante décadas ha imperado en las organizaciones. De hecho, la realidad es muy diferente a lo que en teoría se persigue. Como dato, en un estudio que hemos realizado recientemente en que han participado más de 6.000 directivos y mandos medios de 106 grandes empresas de la Península Ibérica, el liderazgo resultó ser una de las competencias menos desarrolladas en las organizaciones.

Pablo Cardona,
(pcardona@iese.edu) es Profesor del IESE



Carlos Rey,
c.rey@dpmc.es es Socio Director DpM

El significado de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX. Con el paso del tiempo, el liderazgo ha dejado de ser una característica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una competencia crítica buscada en todos los niveles de la organización. No es de extrañar que, en un estudio realizado por profesores del IESE sobre las competencias críticas más valoradas en 148 grandes empresas, el liderazgo ocupase el segundo orden de importancia.  

Misión y liderazgo

Durante las últimas décadas, varios estudios han presentado como aspectos clave del éxito duradero de las empresas su capacidad de transmitir un liderazgo específico a lo largo de la organización. Este liderazgo, sin embargo, no se trata de un liderazgo puramente carismático asociado exclusivamente a la personalidad de un determinado líder. En la mayoría de los casos, se trata de un liderazgo asociado a una misión o unos principios corporativos - también denominados credo, valores, etc....- que se encuentran íntimamente unidos a ese liderazgo.

Estos estudios confirman una realidad que nosotros hemos podido también corroborar en la práctica. Para conseguir el despliegue del liderazgo, es necesario a su vez un sentido de trascendencia, o lo que nosotros llamamos, "sentido de misión". Para que los miembros de una empresa compartan un mismo liderazgo, es necesario que a su vez compartan una misma misión. De esta forma, misión y liderazgo se refuerzan mutuamente.

Esta conexión entre la misión y el liderazgo no basta realizarla con algunos directivos, o  en algunas áreas, o en determinados niveles. Para transmitir el liderazgo a lo largo de la organización, misión y liderazgo deben estar conectados, en primer lugar, en la cúpula de la organización y, posteriormente, en cascada a lo largo de toda la empresa. Esta combinación de liderazgo y misión es lo que llamamos el Liderazgo Centrado en la Misión (LCM). El LCM, es un líder que actúa e influye en sus colaboradores por "sentido de misión".

Dimensiones del Liderazgo Centrado en la Misión

El cambio cultural que supone la implementación del Liderazgo Centrado en la Misión no es una consecuencia automática de unos cursos o de la aplicación de unas determinadas herramientas. Es un proceso en el que los miembros de la organización van incorporando progresivamente el "sentido de misión" a medida en que los líderes impulsan la misión en su día a día y en el de sus colaboradores.

Con el objetivo de mostrar este proceso de cambio, hemos desarrollado lo que llamamos los ciclos del Liderazgo Centrado en la Misión estructurados en tres dimensiones básicas: Compromiso, Cooperación y Cambio. Este modelo, basado en la experiencia práctica sobre empresas de diferentes tamaños y sectores durante más de cinco años, muestra los principales pasos que debe seguir un líder para liderar con "sentido de misión" e impulsar el liderazgo en sus colaboradores.

COMPROMISO

1. Compromiso personal. En primer lugar, el líder debe estar al servicio de la misión de la empresa, sintiéndose personalmente comprometido. Ésta es la primera condición y el primer elemento impulsor de todo el proceso de cambio.

2. Transmitir el compromiso. Luego, debe saber transmitir su compromiso personal a sus colaboradores demandándoles, a su vez, que también ellos se comprometan con la misión. Para ello, la misión debe ser el eje central de la comunicación del líder con sus colaboradores, aprovechando las distintas oportunidades para hacer referencia constante al "para qué" del trabajo.

3. Crear sentido de urgencia. El líder debe impulsar la misión con sentido de urgencia concretándola en indicadores y objetivos ambiciosos, haciendo seguimiento periódico de los mismos y animando a sus colaboradores a que propongan y fijen objetivos a su nivel.

4. Actuar con consistencia. Ser consistente significa atender a todos los elementos de la misión.

 

Figura 1. El ciclo del compromiso

COOPERACIÓN

1. Identificar interdependencias. Para impulsar en los colaboradores la cooperación por sentido de misión, en primer lugar, el líder debe conocer con claridad qué necesitan los demás de él y de su equipo para poder realizar la misión de la empresa.

2. Definir compromisos de apoyo. Una vez conocidas las demandas de sus "clientes internos", debe llegar a un acuerdo entre las partes mediante un proceso de negociación de expectativas. La particularidad en el LCM, es que el líder centrado en la misión adquiere compromisos de cooperación, no como un favor o como una molestia, sino por un verdadero sentido de misión y, a su vez, impulsa esta actitud entre los miembros de su equipo.

3. Hacer un seguimiento proactivo. El seguimiento proactivo lleva al líder a identificar cambios e ir ajustando las expectativas y compromisos de cooperación a la realidad de cada momento, así como resolver los desajustes. 

4. Evaluar el servicio. El mismo espíritu que lleva al líder a cooperar por sentido de misión, le debe llevar a buscar la evaluación del servicio prestado para hacer más efectivo y eficiente su apoyo. No es una evaluación para buscar culpables o inocentes, sino para detectar nuevas necesidades que no se tenían en cuenta, o que no se habían priorizado de modo adecuado.

 

Figura 2. El ciclo de la cooperación

CAMBIO

1. Identificar necesidades de cambio. El líder debe evaluar constantemente el progreso y avance en la realización de la misión, detectando áreas de mejora y necesidades de cambio para realizar la misión con excelencia (ya bien sean pequeños cambios incrementales o grandes cambios estructurales u organizativos).

2. Cambio personal. Una vez identificado el nuevo camino a seguir, el líder debe ser el primero en recorrerlo. El líder centrado en la misión no se aferra a sus planteamientos -pues es la misión la que guía el cambio-, ni tiene miedo a perder la autoridad por admitir sus errores. Al contrario, basa su prestigio en el esfuerzo por mejorar y cambiar personalmente lo que haga falta para llevar a cabo la misión.

3. Promover el cambio en los colaboradores. Una vez iniciado el proceso de cambio personal, aunque sea un proceso largo apenas comenzado, el líder posee la autoridad que le legitima para promover el cambio en sus colaboradores. En este proceso el líder ha de ser un auténtico coach de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de los problemas y de las necesidades promoviendo el cambio por sentido de misión.

4. Generar nuevos líderes. Es el paso que culmina el éxito del cambio. El colaborador pasa de seguidor a líder y, el líder, a ser un líder de líderes. De esta forma, mediante la promoción del cambio, los colaboradores empiezan a ver la misión con mentalidad de líderes, aparecen nuevos retos e ideas audaces para realizar mejor la misión. Así empieza un nuevo ciclo de cambio, en un proceso continuo de búsqueda de la excelencia.

 

Figura 3. Ciclo del cambio

En estos tres ciclos-compromiso, cooperación y cambio- hemos intentado condensar nuestra experiencia de cómo se genera el liderazgo centrado en la misión a lo largo de la organización. Éste es un proceso del que todavía no conocemos todas sus causas. Sin embargo, el hecho que hemos podido observar es que este tipo de liderazgo se transmite "de arriba abajo", siguiendo estos tres ciclos, a medida que los líderes profundizan y hacen más fuerte su compromiso con la misión, creando espíritu de cooperación y promoviendo el cambio necesario para realizar la misión con excelencia.

Esto no significa que el LCM se consiga en todos los casos y en su máxima potencia. El liderazgo no deja de ser una realización personal, fruto de muchas victorias y también de muchas derrotas asumidas con deportividad y con espíritu de aprendizaje. En el fondo, no se puede decir que el LCM se haya conseguido de una vez para siempre. Las personas cambian, las circunstancias también, y siempre habrá que estar reforzando el proceso.

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