El valor del profesional de marketing jurídico (I)

Era así porque, como ya sabemos, aproximadamente, un 95% (fuente ICAB 07) de los despachos nacionales están compuestos por 3 o menos profesionales. Por esta razón, los términos  ‘Departamento de Marketing' y' Departamento de Comunicación' quedan algo alejados para la mayoría.

Según un estudio de LexisNexis, un 94% de las 200 principales firmas de abogados en Estados Unidos, van a utilizar este próximo año, herramientas de marketing en sus despachos como las que veremos en el próximo post. Pero eso ya vendrá. Vamos a hablar de ese 95% de los despachos que nombrábamos con anterioridad.

La ventaja que tienen los despachos pequeños y medianos es que son más flexibles, de modo que, si no pueden soportar la inversión de crear un departamento de marketing, y carecen de dicha formación, pueden externalizar estas funciones a una empresa especializada en marketing jurídico.

El trabajo, fundamentalmente, se inicia en una primera  fase de análisis y diagnóstico para saber en qué punto se encuentra el despacho, y dónde se suelen descubrir ventajas competitivas. Comprobar que la misión, visión, valores y objetivos existan y sean los adecuados y coherentes, es esencial. Ese paso previo fundamental requiere profundas y meditadas reflexiones, donde el profesional del marketing jurídico, con sus preguntas, encuestas y estudios debe ayudar a ver, con su visión más externa, lo que desde dentro, los miembros del despacho no logran ver. Es un valor fundamental para el diseño del plan estratégico, el cual debe poner el foco, en un nicho de mercado muy específico y trabajar para conseguir ser un despacho preferente en su especialidad.

Haciendo un símil con el mundo del deporte, el profesional de marketing jurídico debe hacer como ese técnico, que está en la banda, con una visión más global, conocedor de la competición, que sabe qué estrategia aplicar en cada jugada a balón parado y en cada partido. De este modo, cuando el equipo tiene una identidad de juego y sabe a lo que juega, va ganando, escalando puestos en la tabla y aumentando su reputación. Eso no se consigue de un día para otro. Los grandes resultados, llegan a medio o largo plazo, tanto en la vida real, en el deporte como en los despachos.

¿Deben tener todos los miembros del equipo unos mismos objetivos comunes?

Rotundamente, SÍ. Pongamos el ejemplo de un caso real. Se trata de un despacho cuya visión era: ‘Ser líderes en el  mercado que competimos y trabajamos apostando  por la excelencia absoluta en todos nuestros servicios'. Después del análisis interno, se diagnosticó que uno de los miembros del despacho, no estaba preparado para una exigencia más alta que la que se requería y su tendencia en sus últimos años, era a evitar la presión laboral. Los demás sí estaban dispuestos a intensificar sus niveles de autoexigencia para llegar a la excelencia. Ahí se descubrió un serio problema. Los ganadores toman el control asumiendo la responsabilidad. Si un despacho, quiere mantener una cultura exigente con altos estándares, debe ser intolerante con este tipo de profesionales que trabajan bien, pero no asumen la responsabilidad de ser excelentes. Además, deben tener valores subyacentes compartidos.

Por estos motivos, esos primeros pensamientos estratégicos son fundamentales y son los que, probablemente, requieran más estudio y una visión más externa que la que se puede apreciar desde el seno del despacho. El beneficio para el despacho es una buena base de diferenciación competitiva y unos buenos cimientos empresariales que facilitarán un crecimiento duradero.

Una vez analizado el ‘qué', el 28 de febrero, en mi próximo post,  voy a hablar del ‘cómo'. El ‘cómo' es lo que enriquece al despacho, la creatividad. Esta creatividad se verá concretada en  acciones de marketing jurídico de gran influencia y de media influencia, aplicables a despachos de abogados.