
La semana pasada defendí la tesis de que los abogados de un despacho necesitan incentivos para dar lo mejor de sí. También mostré los límites de las tradicionales distribuciones de bonus. En esta segunda entrega quiero ofrecerle recomendaciones que le ayudarán a diseñar un Plan de incentivos efectivo que a su vez le permitirá optimizar la gestión de su despacho.
Las virtudes del Plan de Incentivos
Para diseñar un plan de incentivos eficiente es conveniente empezar por desglosar con mucho cuidado los objetivos estratégicos del despacho: desarrollar una nueva práctica, entrar en una nueva zona geográfica, conseguir clientes activos en un determinado sector industrial, facturar más, incrementar la rentabilidad, conseguir una imagen de especialistas, mejorar la formación de los abogados, facilitar las ventas cruzadas, etc.
En una segunda etapa se debe traducir cada uno de los objetivos corporativos en objetivos particulares (o de equipo) a realizar por los abogados y/o el personal de apoyo (staff) del despacho. Insisto sobre el aspecto concreto de los objetivos asignados. No se trata de decir "generar negocio" o "escribir artículos". Es muy importante dar un paso más y llegar a describirlos de la manera siguiente: "conseguir reunirse con 10 empresas del sector farmacéutico para presentarles los servicios del despacho en cuanto a propiedad industrial antes del 30 de junio del 2010" o "conseguir la publicación en las revistas X o Y de un artículo que demuestre el saber-hacer del despacho en cuanto a precios de transferencias en el tercer trimestre del 2009".
Elegir con cuidado a las personas que tendrán la responsabilidad de cumplir con cada objetivo particular. Existen dos maneras de hacerlo: (i) elegir la persona con más talento y/o experiencia para conseguirlo o (ii) elegir una persona que podrá aprovechar esta misión para adquirir nuevas competencias.
En cualquier caso, la persona a la cual se le asigna un objetivo concreto debe recibir el apoyo logístico y profesional de todo el despacho: para poder vender es conveniente haber recibido una formación específica o por lo menos poder contar con el apoyo de una persona que goce de una dilatada experiencia en ello; para conseguir la publicación de un artículo en la prensa especializada, un abogado junior necesitará el respaldo un socio que lo firme con él; etc.
Finalmente, para que tanto los abogados del despacho como el personal de staff hagan todos los esfuerzos para cumplir con sus objetivos particulares, es imprescindible establecer desde el principio un sistema de recompensa financiera establecido en función del nivel de cumplimiento de los objetivos. Dicho esto, salta inmediatamente a la vista la necesidad de haber asignado objetivos cuyos resultados sean mensurables (criterios de evaluación lo más sencillos posible y plazo de realización).
Un abogado asalariado no suele hacer esfuerzos espontáneos para conseguir nuevos asuntos o nuevos clientes, pero seguramente lo hará si sabe que por cada nuevo cliente que traiga al despacho recibirá 1500 euros el primer año, 1000 euros el segundo año y 500 euros el tercer año (siempre y cuando el despacho siga facturando asuntos a este cliente al cabo de tres años). Los abogados no siempre perciben la importancia de la calidad del servicio y muchas veces consideran que sólo la calidad estrictamente jurídica de su trabajo importa. Si el despacho cuenta con un método sistematizado de evaluación de los abogados por los clientes, es muy interesante y sobre todo rentable vincular al resultado de esta evaluación el pago de una prima (Excelente = x euros, Muy bien = ¾ x euros, etc.).
Gracias a un plan de incentivos equilibrado y atractivo, es posible conseguir que todos los miembros del despacho hagan suyos los objetivos corporativos. Me atrevería incluso a decir que es la única manera de lograrlos algún día.
fundador de Lextra, consultoría de marketing y de gestión para despachos de abogados