“He visto en despachos muchos egos gigantes, gente que confunde persona con personaje”

¿Sería capaz de resumir su libro, Liderazgo en el tercer milenio (Top Ten Business Experts), brevemente?

Las empresas tienen una carencia significativa, casi congénita, de líderes. Las organizaciones cuentan más bien con gestores, gente que controla, mantiene, reproduce  y gestiona el proceso y lo técnico; pero tiene una grave falta de líderes auténticos; es decir, individuos  capaces de crear, transformar y gestionar los comportamientos de los profesionales. Y esta carencia que hemos subrayado es uno de los aspectos que está en la agenda de preocupación de la los CEOs de las organizaciones.
Estoy convencido de que si queremos obtener resultados distintos, necesariamente tenemos que hacer algo distinto, porque si seguimos haciendo lo mismo que venimos haciendo hasta ahora, vamos a obtener los mismos resultados; es decir, dispondremos de administradores, gente que basa su gestión sólo y exclusivamente en la razón: en este sentido, es imperiosos comenzar a crear líderes de otra forma muy distinta a como lo estamos haciendo; por ello, debemos reinventar la manera en que formamos y desarrollamos a nuestro directivos; y en esta trascendental tarea toda la sociedad y sus estructura deber estar comprometidas.

¿Cuál es el retrato robot del líder actual?

Es difícil ofrecer un único retrato robot sobre de El Líder del Tercer Milerio, pero si tuviera que definir un perfil tipo señalaría que el líder actual debería ser una persona con experiencia en diferentes sectores, que sepa inglés, procedente del área de comercial o marketing, familiarizado con las tecnologías, con capacidad para orientar a los demás hacia un logro, flexible pero tenaz y dispuesto aceptar las servidumbres del servicio de su role para provocar los comportamientos deseados de los grupos de personas.

Nuestro líder tendrá que asumir dos funciones básicas, una carismática y otra arquitectónica. La primera para elaborar una visión general que arrastre voluntades y concentre la energía del grupo hacia los mismos designios, transmita a cada individuo su papel y les provea de los medios para desempeñarlo. La segunda para crear estrategias y un diseño organizativo asentado en las estructuras y sistemas de información que la propia empresa necesite.

"No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX". No lo dice usted, sino el profesor de liderazgo John Kotter. ¡Menudo mensaje!

Si, sí, así es como lo asegura Kotter y es una frase que yo uso mucho porque estoy convencido de ella. Como ya hemos connotado nuestros directivos empresariales son más bien gestores, personas que basan todo en la mente y que, en general, el prototipo es el de un individuo que suele ser racional y frío, persistente y analítico, inflexible y estructurado, le gusta mantener y repetir, es independiente, prudente, autoritario y plantea los pasos de detalle y controla su seguimiento. Sin embargo, necesitamos a profesionales que basen su gestión más en el alma que en la mente; gente más apasionada y visionaria, innovadores y emocionales, flexibles e imaginativos, que les guste cambiar y experimentar, interdependientes, que busquen el riesgo de manera controlada y que apoderen a los colaboradores para alcanzar los objetivos; este último tipo de personas es el que necesitamos para liderar este Tercer Milenio

El liderazgo, ¿es más influencia o eficacia? ¿Atributos o resultados?

Para mí el liderazgo es un proceso dinámico y complejo de influencia para alcanzar objetivos mediante una eficaz combinación de recursos y personas en una situación concreta. En este sentido, la eficacia en la dirección es consecuencia de la influencia sobre los demás,  que cuanto más positiva sea, mayores resultados nos reportará.

Además no es atributos o resultados, no es exclusión, sino atributos y resultados, es decir, inclusión; ambos elementos-atributos y resultados- son los ingredientes básicos de la ecuación del liderazgo. Cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo; por ello, líderes de hoy en día deben de ser capaces de conseguir los mejores resultados haciendo que la vida de quienes les ayudan a conseguir los resultados sean más felices en su trabajo.  

Y la abogacía, ¿qué tal anda de líderes?

He tenido la oportunidad de hacer varios proyectos de consultoría para grandes despachos de abogados y, humildemente creo que conozco un poco el sector. Humildemente, considero que la abogacía anda de líderes igual que la mayoría de los sectores o profesionales; aunque si me apura resaltaría que la carencia es aún mayor que en otros sectores, porque en no pocas ocasiones, algunos abogados en puestos de gestión, rechazan la puesta en marcha de proyectos de transformación o cambio; incluso algunas acciones modificativas a poner en marcha, poniendo como excusas para no hacerlo el conocimiento  técnico de su área de gestión. Este proceder, sin duda conservador y equivocado, es más corriente de lo deseable en casi todos aquellos colectivos que por su tipo de trabajo y especialización controlan el proceso de producción de su trabajo, porque este hecho les confiere un poder de conocimiento del que abusan para no cambiar las cosas y pro del cual justifican el mantenimiento del statu quo.  Otros colectivos como médicos, pilotos, ingenieros muy especializados, etc. sufren la misma patología.  

Los vehículos del sector legal, ¿tienen la carrocería en buen estado, pero el motor está cascado demasiado pronto?

Creo que la mayoría de los directivos en el sector legal son casi todos abogados, y suelen anteponer su profesión jurídica a su profesión de directivo y estos es un grave error. Como ejemplo, les diré que cuando definía el perfil del director de RR.HH. de un importante despacho el socio director del despacho me dijo, "tiene que ser abogado, si no el resto no lo van a respetar"

Es más, suele ocurrir que a muchos abogados se les promociona por su conocimiento técnico y no porque tengan dotes especiales de influencias sobre equipos: He visto en despachos muchos egos gigantes, gente que confunde persona con personaje; y eso desde luego es muy nocivo para el liderazgo 

La educación, la familia, la sociedad son tres pilares básicos para sostener a un buen líder. ¿Conviene apuntalar dichos pilares o están firmes?

Sin duda, el liderazgo depende mucho de estos tres pilares que, para mi no están precisamente firmes. Mención especial merece el pilar de la educación que padece una enfermedad crónica que hemos de curar. Al igual que Richard Rosencrace creo que en última instancia, la competencia entre las naciones será una competencia entre sistemas educativos, y los países productivos y ricos serán los que cuenten con la mejor educación y formación.

Nuestro sistema educativo se corresponde con el que formaba jefes o directivos para la época industrial, no en vano está basado en el control, el castigo y la memorización; y en el que, al parecer, la creatividad e imaginación no tienen cabina. El objetivo de nuestras escuelas es clonificar a la gente: reproducir individuos cuyo comportamiento sea predecible y fácil de controlar. Memoria y repetición de la irrelevancia; digo de la irrelevancia porque la mayoría de lo que se enseña sirve para poco más que para ser un buen jugador de trivial, sin preocuparse, ni de ensañar a pensar, como hace el americano o ni siquiera en los últimos años de universidad, de desarrollar competencias para el trabajo y mucho menos para dirigir.

El sistema educativo encumbre al empollón al que más saben, aunque sena torpes sociales; algo, querido, lector que también hacen los sistemas de promoción de la empresas. Promocionan a un buen técnico a directivo y consiguen, en no pocas ocasiones dos resultados: pierden un excelente técnico y ganan un directivo mediocre.

Por cierto: el jefe, ¿nace o se hace?

El jefe, o el líder que nos interesa en las organizaciones, no el carismático que a cada uno de nosotros se nos viene a la mente cuando hablamos de liderazgo, se hace y no nace. A liderar se puede aprender, todo es cuestión de proponérnoslo, formarnos y estar dispuesto a pagar el precio de la servidumbre de ser un buen jefe.

Es cierto, que para liderar se requiere una cierta personalidad y  hay mucha gente que simplemente no quiere ser líder. Una de los mejores planteamientos conceptuales sobre las personalidades de los líderes es el que realiza Nigel Nicholson, profesor de Comportamiento Organizacional de la London Business School, que sostiene que la personalidad de los individuos es una de las características fundamentales para elegir personas con mando. Bajo este enfoque podríamos agrupar la personalidad de los  líderes en tres categorías:

1. Líderes de banda ancha. Sería un grupo compuesto por ese tipo de individuos a los cuales, su forma de ser y afán de dominio, les lleva a buscar permanentemente posiciones de mando en cualquier situación social que se encuentren. Son esas personas que en cualquier lugar y situación les gusta asumir responsabilidades, mandar sobre gente y beneficiarse de los privilegios de la posición.
2. Líderes de banda estrecha.  Se trata de un grupo de personas, entre los que se encuentran aquellos que sólo están dispuestos a asumir responsabilidades de mando cuando se dan las circunstancias adecuadas. Se trata de esas personas que sorprenden a sus superiores y colegas al revelar cualidades de liderazgo sólo cuando son llamados para el ejercicio del mando.
3. No líderes. Estaría integrado por aquellas personas para las que mandar y asumir responsabilidades es casi un suplicio. Son personas a las que no les gusta tomar decisiones y que prefieren ser mandados que mandar, son lo que no quieren estar sobre los focos o que son vulnerables a la tensión y la presión de los resultados. Para muchos de estos individuos el principal obstáculo suele ser su propio interés, ya que sus pasiones o aficiones absorben todo su interés que no está situado en el ejercicio del mando.

"Corred un riesgo cada día", comentaba John Davison Rockefeller. ¿Lo corremos?

Por supuesto que lo corremos. Como Mitzberg, un directivo está en el mundo para correr riesgos y asumirlos. Otra cosa es que estos riesgos sean controlados. Sólo si te arriesgas cambias y progresas. Suelo decir a los directivos de las empresas que solo el riesgo trae progreso y que quien cree haber llegado deja de progresar; por eso, les digo que hay directivos acomodados que mueren a los 40 y los entierran a los 80, aunque en no pocas ocasiones se han encargado antes del propio funeral de las empresas que representaban.

En fin, nada cambia sin riesgo; es más, el propio concepto de empresario viene de emprender y tiene que ver con la aventura en la cual el riesgo es el ingrediente principal de la  atracción de la aventura.