El autor resalta la importancia de una buena interacción entre los departamentos de Marketing y de RRHH para alcanzar las metas propuestas en los planes estratégicos.
A pesar de los avances que ha introducido el Legal Marketing en la gestión del despacho, siguen existiendo algunas asimetrías entre los departamentos que conforman un bufete de abogados. Un caso paradigmático de lo que podríamos llamar "compartimientos estancos" se da frecuentemente entre los encargados de establecer las estrategias corporativas y quienes se encargan de reclutar al personal.
No es extraño ver cómo los objetivos establecidos en los planes de Marketing no retroalimentan las políticas de contratación, impidiendo que las metas a largo plazo sean alcanzadas. El problema se agudiza a medida que las firmas crecen, ya que cada departamento establece estructuras jerárquicas independientes, creando su propia burocracia. En un despacho pequeño, de diez abogados por ejemplo, los encargados de cada tema interactúan con mayor facilidad. Incluso, es posible que la persona encargada de contratar a los nuevos abogados haya participado en la formulación del plan estratégico del bufete.
En las firmas de mayor tamaño (sobre todo en las que tienen oficinas dispersas) los departamentos de RRHH, al ignorar los futuros movimientos del despacho, tienden a hacer una apuesta "segura". Me refiero a que intentan cubrirse las espaldas fichando un comodín, alguien que case bien en cualquier tarea futura. Lo más normal termina siendo optar por los aspirantes con un mejor expediente académico. Desafortunadamente, no es suficiente actuar así. Pongamos un ejemplo: un bufete, que pretende en los próximos ocho años abrirse mercado en Asia, debe poner mucho más interés en contratar personas que hablen fluidamente el idioma del país elegido, en vez de centrarse en otras capacidades.
La asimetría se ve agravada por el hecho de que los departamentos de RRHH, no llevan un registro de las veces que han tenido que salir de urgencia a buscar un profesional determinado. Llevando el ejemplo al extremo: si un despacho debe salir al mercado laboral a buscar cinco personas que lean, entiendan y escriban chino, porque en dos meses se abre una oficina en Beijín, algo sin duda está fallado. Y lo peor no es que haya un problema; lo grave, es que por falta de seguimiento no se diseñen estrategias que prevengan la aparición de contratiempos similares en el futuro.
Es normal (y sano además) que se contraten expertos Rainmakers para que guíen al despacho en los nuevos proyectos (expansiones territoriales, nuevas áreas del negocio, etc.), pero este tipo de fichajes estrella deben ser parte de un plan pormenorizado y conocido con anterioridad. El recién llegado debe encontrar que el departamento de RRHH le ha dotado de un grupo de personas idóneo para llevar a cabo su labor, de lo contrario se verá obligado a empezar de cero, con los atrasos y roces que esto implica.
La otra opción es contratar a un grupo de personas ya consolidado en la materia para que tomen las riendas del proyecto.
Abordar de esta forma un nuevo desarrollo trae algunos inconvenientes: cuantas más personas se contraten, mayor dificultad habrá para que interioricen los usos del nuevo despacho. Un equipo, completo y consolidado, instintivamente pretenderá que sea el bufete quien se adapte a ellos y no viceversa. Además, el mensaje que se envía a los profesionales que empiezan desde la cantera es poco menos que descorazonador. Otro aspecto negativo es el desperdicio de recursos que implica para una firma capacitar a sus abogados, para después darse cuenta de que no encajaban en los planes futuros. Instruir al personal implica una inversión en tiempo y dinero que debe rentabilizarse. Sólo quienes aúnan los criterios de selección, con los planes estratégicos a largo plazo, pueden estar seguros de que abonan las semillas correctas.
Una forma efectiva de combatir la asimetría entre la captación de personal y los planes estratégicos del despacho, es crear una rotación de personal de Marketing por las oficinas de RRHH. Hay que romper los "compartimientos estancos" que imperan dentro de las firmas, de manera que se permita la retroalimentación de información entre los departamentos.
Otro asunto importante es evitar que los grupos encargados de hacer las selecciones de personal sean conformados en su totalidad por abogados, quienes tienden a enfocarse excesivamente en la cualificación legal, descuidando otra virtudes igualmente apetecibles para el despacho (idiomas, habilidades en la presentación de propuestas, personalidad, ambición, etc.).
Los despachos deben apostar por un crecimiento armónico y no dejarse llevar por las prisas a la hora de abordar nuevos retos, de lo contrario emplearán una cantidad enorme de energía en planes que terminan desmotivando al personal y que tampoco se plasman adecuadamente en los balances.
