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03/07/2020. 15:33:34

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La sucesión en los despachos profesionales

socia de Barton Consultants, SL, consultora de marketing y organización para despachos de abogados (www.burton-consultants.com)

Crear un despacho no es algo fácil. Garantizar su continuidad, aunque este funcione, tampoco. Cuando llega la edad de la jubilación, el socio director o fundador tiene que tomar una gran decisión: cerrar o decidir en manos de quién deja el despacho al que ha dedicado su vida. Muchos profesionales creen que la sucesión natural, es decir, la que sigue la línea de sangre, es la más conveniente.

Padre e hijo

Si los hijos trabajan en el despacho, a menudo oímos la frase: "así todo queda en casa". Pero los lazos de sangre no significan que los hijos quieran hacerse cargo del despacho, estén capacitados para hacerlo o cuenten con la simpatía y el apoyo de los empleados. Todos conocemos casos que demuestran que una buena sucesión hace progresar el despacho, y otros que lo han llevado a la ruina.

Por ello, llevar a cabo un proceso sucesorio ordenado es absolutamente necesario y debería formar parte de la estrategia de todo despacho profesional, exactamente igual que la estrategia de venta o de organización, sólo que la sucesión ocupará un tiempo determinado en la vida del despacho, aunque puede ser un proceso cíclico.

Tiempo, observación y análisis

Un proceso sucesorio, es eso, un proceso. Es decir, requiere tiempo, estudio de opciones, observación de dinámicas internas, análisis profundo de los candidatos, planificación de la retirada del socio fundador o director, preparación de la plantilla para el cambio, etc.

A menudo, este proceso requiere que un experto lo vaya guiando porque, como nos demuestra la vida misma, nadie es objetivo consigo mismo ni con los suyos. Muchos caen en la trampa de pensar que "la suya" es la opción correcta, la mejor manera de proceder. En cambio, los resultados no se corresponden con esta percepción. Del mismo modo que nadie en su sano juicio se autodiagnostica una enfermedad o se automedica (es sabido que no debería hacerse), el fundador o director debería pensar que la colaboración con un experto en la materia puede ayudarle a hacer este traspaso de manera sensata, objetiva, en definitiva, óptima.

Si un "buen despacho" cierra por un mal proceso sucesorio, y ocurre más de lo que parece, estamos perdiendo un activo muy importante el colectivo profesional del país y un know how que a menudo ha costado mucho alcanzar. Hay que pensar, además, en la responsabilidad: tener una organización con trabajadores significa tener la responsabilidad de, siempre que sea posible, hacer que su puesto de trabajo perdure, que sus condiciones sean las mejores posibles y que los procesos que llevamos a cabo les afecten lo menos posible. El despacho por muy grande que sea, es como una familia: a nadie le deja indiferente que un miembro de su familia desaparezca o entre otro. Igualmente, los empleados se resienten de los cambios en la dirección y con el fin de minimizar el impacto hay que tenerlos en cuenta e integrarlos en este proceso.

Hay casos en que todo se circunscribe a un protocolo familiar. Es obvio que mejor un protocolo que nada, pero lo que realmente hace o deshace el futuro del despacho es la gestión de las relaciones personales: padres-hijos, sucesor-empleados, equipo directivo-proveedores / clientes … Hay tantos aspectos a tener en cuenta y a trabajar que es ilusorio pensar que unos papeles pueden resolverlo todo.

No todo termina designando a una persona, sea familia o no, para que dirija el despacho. Sería tan absurdo pensar esto como que un gobierno creyera que ya ha hecho el trabajo por el hecho de haber sido elegido. Y es que este aspecto, la elección, es solo el principio de un camino que hay que hacer con un buen mapa en la mano. Hay que gestionar la recepción del nuevo líder, los recelos, la desmotivación, los nuevos esquemas implantados, la desvinculación del profesional saliente, la comunicación, y muchos otros aspectos que afectan a la buena marcha del despacho.

La clave está en las personas

En muchas ocasiones los miedos hacen que no seamos capaces de enfrentarnos a este proceso. Una buena sucesión hace ganar activos y a menudo es un factor muy positivo tanto para la gestión, la modernización, la economía y la proyección general futura del despacho.

El objetivo más importante de todo este proceso es preservar la actividad por encima de cualquier conflicto. La clave está en las personas. Las máquinas y los libros contables no discuten y no tienen diferencias. Pueden funcionar bien o ser correctos, pero no tienen alteraciones emocionales. Las personas sí y las emociones, percepciones y sentimientos se ven alterados con cualquier cambio que haya a nuestro alrededor. Y la alteración en las circunstancias si no se digiere bien va ligada totalmente a la rentabilidad, la eficacia, la eficiencia, la reputación o la cuenta de resultados.

Por ello, es básico profesionalizar la sucesión, y de la misma manera que para innovar o para analizar los aspectos económicos y financieros se buscan especialistas, hay que hacerlo también para llevar a cabo este traspaso vital.

Como decía un buen amigo empresario: "quiero que mi jubilación sea fuente de alegrías y no de problemas". Era un gran empresario.

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