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03/12/2022. 22:22:16

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Anna Marra, consultora y directora de programas en LPM y LPI

“Estamos viviendo un periodo muy favorable para la legaltech en el sector legal”

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Anna Marra

Anna Marra es experta en Legal Project Management. Abogada italiana y master en Relaciones Internacionales, Anna ha sido pionera en Europa y América Latina en proponer a los despachos y departamentos de asesorías jurídicas nuevas metodología de trabajo, como el Legal Project Management (LPM), el Legal Process Improvement (LPI) y el Legal Design Thinking (LDT). Desde 2012 dirige el Programa LPM&LPI de IE Law School y desde 2018 es co-directora del Legal Management Program, organizado por la Pontificia Universidad católica de Valparaíso de Chile en colaboración con Thomson Reuters, dirigido a toda Latam. También colabora con el Programa de Certificación Internacional en Legal Management de la Univervidad Austral de Buenos Aires, Argentina. Desde 2016 Anna es consejera del Global Advisory Council del International Institute of Legal Project Management y ATP (Accredited Training Provider) para poder formar y certificar los profesionales en el derecho como Legal Project Practitioners (LPP) y Legal Process Improvement Professionals (LPIP). Autora del primer libro en español sobre LPM, colabora con revistas digitales y periódicos para la difusión de este nuevo enfoque.

Pregunta.-  El 29 de septiembre se celebró la tercera edición del Legaltech Forum Aranzadi, donde usted moderó la mesa Eficiencia y digitalización de despachos y empresas. ¿Cuál es el grado, a su juicio, de eficiencia y madurez digital en el ámbito jurídico?

Respuesta – Por lo que hemos podido ver en el Forum, estamos viviendo un periodo muy favorable para la legal tech en el sector legal. Los grandes despachos y asesorías jurídicas están dispuesto a apostar por la tecnología y la eficiencia y están invertiendo recursos, tanto humanos como económicos. Más los ponentes de la mesa contaban sus experiencias, más me parecía ver que los grandes players del sector legal se han transformado en fraguas de proyectos: proyectos jurídicos, proyectos de eficiencia en la delivery del servicio y en la organización interna, y proyectos de transformación digital. Nuevas tecnologías están llamando su atención: de la legal consultation al legal funding, hasta sumar la parte de legal research&analytics, la evidencia digital, la automatización y el análisis de contratos y documentos jurídicos, la resolución de disputas electrónicas, la jurisprudencia predictiva, las reclamaciones online, las evidencias certificadas y las firmas digitales, o el compliance y la prevención de riesgos legales, para mencionar algunos ejemplos. En algunas organizaciones como el BBVA la tecnología es parte integrada de la cultura empresarial y el departamento de servicio legales se beneficia de este enfoque tanto a nivel cultural como a nivel de implementación de procesos y gestión de proyectos. En otras realidades como Pérez Llorca o Uría se han creado departamentos de tecnología e innovación que trabajan codo a codo con las demás áreas de derecho del despacho, experimentan soluciones y las validan. En otras finalmente más tradicionales como la Aseguradora Santa Lucía están implementando aquellas soluciones que realmente contribuyan a aumentar la eficiencia de los recursos humanos con determinación, moviendo los primeros pasos. Sin embargo, la mesa redonda pretendía ser un plató para mostrar las mejores prácticas de eficiencia y tecnología. Y todavía se está experimentando y queda mucho camino por hacer hasta en las organizaciones más avanzadas. Queda todavía una parte importante de la abogacía que necesita de inspiración y ejemplos, que intenta acercarse a la gestión eficiente y a los proyectos de transformación digital con interés, pero también con una cierta preocupación. Quedan por definirse estrategias de implementación de soluciones legal tech y objetivos concretos por cada proyecto. La oferta de soluciones legal tech es amplia, pero, por un lado, parte de ellas se tienen que validar todavía, y, por otro, no siempre son accesible si eres una pequeña organización, ya que faltan los recursos más importante: el tiempo para definir, decidir, experimentar y validar; las personas que coordinen el cambio; y los recursos económico para la inversión. Así que diría que vamos a dos velocidades: la de experimentación y consolidación que están teniendo las grandes organizaciones; y la del descubrimiento y primeros acercamientos que están teniendo pequeños y medianos despachos y asesorías jurídicas. Esto a grandes rasgos, ya que luego hay varias realidades de pequeñas dimensiones que se están moviendo de forma muy ágil, incorporando una tecnología muy interesante.

Pregunta.-¿Cree que el Legal Project Management puede considerarse también una tecnología que permite brindar servicios jurídicos?

Respuesta – La tecnología es el conjunto de los conocimientos propios de una técnica, así que si nos inspiramos a esta definición podemos sin dudas pensar que las nuevas metodologías de trabajo como el LPM y el LPI se pueden considerar como una nueva tecnología al servicio de despachos y asesorías jurídicas. De hecho, a través de este nuevo enfoque que se basa en conocimientos, técnicas y habilidades propias de management, es posible que consigamos una delivery más eficiente de la solución jurídica. Podemos mejorar los procesos que nos permiten llegar a la solución y por lo tanto ofrecer al cliente un servicio más rápido y menos costoso, sin perjudicar la calidad. Los patrones de Project management se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto, con lo cual las organizaciones que hayan implementado el LPM tendrán más facilidad para gestionar los proyectos de transformación digital, que van a tocar los más importante de cada estructura: la cultura, las personas y los procesos.

Pregunta.- ¿Puede ser el Legal Project Management un vehículo para crear un sistema y una cultura que apuesten por la DEI?

Respuesta – Sin duda. El LPM puede contribuir a hacer realidad las políticas de diversidad, igualdad e inclusión dentro de despachos y asesoría jurídicas. Es una disciplina que nos ayuda a pensar a quién hace qué y con qué resultado: ambas reflexiones son esenciales para garantizar un igual trato a los recursos humanos. El hecho de saber quién hace qué nos permite no incurrir en hábitos no correctos de asignación de responsabilidades: en otras palabras, acabar por asignar los trabajos más valiosos siempre a las mismas personas, queramos o no queramos discriminar. Con el LPM somos capaces de analizar los datos y darnos cuenta de si tenemos una tendencia de asignar encargos a ciertos “tipos” de recursos y por lo tanto corregirnos allí donde veamos un error conceptual u organizativo. Por otro lado, siempre gracias a la cultura de análisis del dato que el LPM favorece, podemos medir los resultados de cada profesional, sin caer en un juicio más subjetivo que podría incorporar elementos de discriminación. Como podemos medir, tenemos datos objetivos que nos permiten reconocer el valor del trabajo de cada recurso o eventuales fallos que pueda tener. Además, ya que juicios sobre el valor de cada recurso parten de mediciones objetivas mejora también el entorno de trabajo ya que se percibe más transparencia, igualdad y ética en las decisiones.

Pregunta.- La cultura del ámbito jurídico ha cambiado. Ya no basta con ser un licenciado en Derecho que se colegia. ¿Piensa que existe una nueva manera de entender el Derecho y la profesión, basada en una mejor organización del trabajo y una relación colaborativa con el cliente?

Respuesta – Sin duda hablamos de esta nueva cultura de hace casi 15 años. La novedad es descubrir que todo lo que se ha ido identificando y predicando como necesario para brindar un servicio jurídico más valioso ahora se está intentando llevar a cabo. Hemos pasado del plan de la teoría al plan de la acción: la búsqueda de la eficiencia y la nueva partnership con el cliente se han transformado en dos ejes importantes del sistema de desarrollar la profesión. Son partes de la propuesta de valor de cualquiera organización del sector, aunque con niveles de madurez diferentes. También hay que reconocer que en pasado en los despachos pequeños siempre ha habido una relación colaborativa con el cliente. Solemos vender este concepto como nuevo, pero en la abogacía siempre se ha trabajado en este sentido. Quizás el verdadero cambio es en el rol más activo que se asigna ahora al cliente: no solo destinatario y usuario del servicio, sino miembro del equipo de proyecto. Efectivamente, ya no bastan los conocimientos de derecho para ejercer la profesión: hay varios modelos de abogados (el T- Shape Lawyer, el O-Shape Lawyer y el Modelo Delta) que nos confirman que junto al conocimiento legal hay que introducir conocimientos de business, de LPM, de LPI, de LDT, de tecnología y análisis del dato, para brindar algún ejemplo. Pero también hay que apostar por nuevas competencias, habilidades y actitudes: desde la inteligencia emocional y al mindset empresarial hasta incorporar actitudes como la de ser abierto, creativo, optimista y oportunista. Así que el abogado que más incorpore esto tipo de competencias, conocimientos, habilidades y actitudes va a ser estratégico para enfrentarse con los retos de un derecho globalizado y complejo. Necesitamos de abogados con pensamiento analítico y crítico, problem solvers y diseñadores de nuevos enfoques, ya que el solo conocimiento jurídico no sería suficiente para poder realmente entregar un servicio satisfactorio para el cliente.

Pregunta.- Se atribuye a Sócrates que “el secreto para el cambio consiste en enfocar toda la energía construyendo lo nuevo y no luchando contra lo viejo”. ¿De qué manera se aplica este pensamiento a los nuevos perfiles profesionales del sector legal?

Respuesta – A lo largo de la historia, muchos grandes diseñadores, inventores, arquitectos, científicos han hecho suya esta afirmación y creo que con mucha razón. No se trata de luchar contra algo que ha funcionado en un determinado momento, sino de analizar hasta qué punto puede ser sostenible y rentable para los años a venir. A veces, no hay nada más convincente que la evidencia: por eso el construir algo nuevo y comprobar que funciona hace que podamos alejarnos de los hábitos tradicionales con más serenidad, optimismo y disponibilidad. En cambio, pedir a los abogados que se muevan hacía algo que todavía está por definir genera inseguridad y resistencia, lo cual es muy razonable, aunque sea por un sentido de responsabilidad hacia el cliente. Esto significa que necesitamos de proyectos piloto que abarquen varios temas y nos permitas ver en un laboratorio como sería un resultado a gran escala. Decía Sócrates también que “el conocimiento inicia en el asombro”: así que espero que la mesa sobre eficiencia y digitalización de despachos que he tenido el privilegio de poder moderar haya podido ser un punto de partida. El asombro de ver las mejores prácticas implantadas por las organizaciones más innovadoras confío haya generado un primer conocimiento y una inspiración para el cambio. Sin embargo, Sócrates también añadía: “Para encontrarte a ti mismo, piensa por ti mismo”, y es una buena enseñanza para el sector legal. Nos recuerda que finalmente tenemos que partir de nuestras necesidades para encontrar una solución que realmente nos aporte valor. Si desconocemos quién somos y que necesitamos, la tecnología va a ser únicamente un gasto, con consecuencias negativa para el entorno; si nos encontramos y pensamos por nosotros mismos, la tecnología será una inversión potente que nos permitirá de transformarnos en actores sostenibles y de confianza.

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