Escribiendo este artículo no paro de pensar en la célebre frase de Henry Ford: “Si hubiese preguntado a mis clientes qué necesitaban, hubieran dicho un caballo mejor. Me llama la atención el paralelismo entre el Legal Project Management y “Fordismo”. La producción en serie, que fue la clave del éxito de Ford, representó una revolución en la industria automovilística que tuvo su premisa en una apuesta muy arriesgada sobre la capacidad adquisitiva del hombre medio americano. Descontextualizando y alejándome de un análisis detallado de pros y contras, diría que tanto el Fordismo como el LPM pretenden optimizar los recursos (económicos, temporales y humanos) para aportar más valor al cliente. Sin embargo, la analogía en mi opinión más significativa está en la identificación de la necesidad del cliente frente a sus deseos. Cuándo ofrecemos un servicio al cliente, ¿le estamos dando un caballo?
¿A quién no le ha tocado tener que tratar con clientes que exigen más de lo que hemos acordado en la hoja de encargo? ¿A qué abogado no le ha tocado tener que gestionar clientes que lo quieren todo incluido, para ayer y con costes ajustados? Estas situaciones generan incomodidad tanto para el cliente, que a menudo se queda insatisfecho, como para el bufete, que cederá a la presiones del "incluido" cuando tenga miedo a perder una actividad rentable para el despacho y resistirá en cuanto tenga la oportunidad. Pero ¿es posible gestionar estas situaciones con eficiencias para que ambas partes se queden satisfechas? El Legal Project Management, una estructura de conocimiento basada en la aplicación de principios de gestión de proyectos en el entorno legal, nos da algunas claves útiles para salir del impasse, creando más valor y reforzando el vínculo de confianza entre cliente y abogado.
La primera: ¿Hemos invertido suficiente tiempo y atención para distinguir entre los que son los deseos y las expectativas del cliente, por un lado, y sus necesidades reales por el otro? Hasta que no tengamos clara esta diferencia, no somos capaces de ofrecer al cliente la solución jurídica más adecuada, en otras palabras no somos capaces de definir ni el objetivo ni el alcance del proyecto. Pongamos, como ejemplo, un caso de adquisición por parte de una multinacional americana – especializada en la producción y distribución de productos cosméticos – de una empresa española familiar. El cliente, representado por el Director del Dpto. Jurídico para Europa y África del Norte, está interesado en la compraventa. En un caso como este, el modelo obsoleto de gestión que, desafortunadamente, sigue imperando en muchos despachos nos orienta a solucionar con rapidez la compraventa, encargando informes de due diligence jurídica, técnica y financiera y, en un segundo momento, negociando el contrato hasta su firma, previa autorización de la Autoridad de Competencia. ¿Hemos invertido algo de tiempo en elaborar el "business case" del cliente? El nuevo modelo que se apoya en la estructura del LPM nos sugiere que frente a un deseo del cliente (la compraventa) es oportuno investigar su necesidad. ¿Cómo quiere el cliente proteger su negocio? ¿Por qué quiere comprar? ¿Es parte de su plan de expansión? ¿Es un plan a largo, medio o corto plazo? ¿Esta operación perjudicaría otras ramas de la multinacional? ¿Qué quiere comprar exactamente el cliente? ¿La capacidad operativa de la empresa española, sus fábricas, su know how, sus patentes, sus recursos humanos, su cartera de clientes, su cartera de proveedores? ¿Ha considerado otras oportunidades en el mercado español o en otros mercados en Europa? ¿Ha evaluado la competencia? ¿Ha considerado los stakeholders relevantes en el territorio? Por supuesto, no se trata de cuestionar al cliente sus intenciones ni su estratégia de negocio, sino de detectar la necesidad que hay detrás de la decisión para comprobar que, como abogado, pueda ofrecer la solución jurídica que más necesita y no la que más desea. Identificar la necesidad me permite definir el objetivo del proyecto. Si no soy capaz de definir un objetivo "S.M.A.R.T." (del inglés, specific, mesurable, accountable, realistic, time-related) en unas pocas líneas, no he entendido el proyecto ni el valor que con este proyecto puedo aportar al cliente. El segundo paso será identificar con mi equipo el alcance de la encomienda-proyecto. Por eso puedo utilizar técnicas grupales como la tormenta de ideas o el mapa mental que permiten evaluar un abanico de propuestas más creativas y menos rutinarias. El alcance, reflejado en una Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT, en inglés Work Breakdown Structure, WBS), es el trabajo y solamente el trabajo que necesito ejecutar para conseguir el objetivo del proyecto. El cliente participa en este proceso de planificación de las actividades desde el primer momento: con él o ella definimos necesidades, objetivos, criterios de éxito y alcance del proyecto en un documento que llamamos "Acta de Constitución del Proyecto" y más tarde en otro, más detallado y completo, que llamamos "Plan de Proyecto". De esta forma, el cliente conoce exactamente lo que queda incluido en el proyecto y, más importante, lo que queda excluido. Por lo tanto, está informado de que cualquiera "pedido extra" conllevará un cambio en el alcance del proyecto que afectará dos otras variables: el tiempo y los recursos (económicos y humanos). Un proyecto jurídico, exactamente como sus primos hermanos en otros sectores, está sujeto a lo que se suele indicar como "triple restricción" o triangulo de oro (golden triangle): tres factores – alcance, tiempo y coste – se relacionan el uno con el otro de forma interdependiente condicionando el éxito del proyecto. Supongamos que, en el mencionado caso de compraventa, nuestro cliente nos llame por teléfono para saber cómo vamos a gestionar el traspaso de los contratos laborales y mercantiles. Esto suele pasar en el modelo obsoleto de gestión. ¿Estaba incluida esta actividad en el alcance del proyecto? Si la respuesta es no, solo tendremos que remitir el cliente a nuestro plan de proyecto o eventualmente al Acta de Constitución de Proyecto, por supuesto dar nuestra disponibilidad para ampliar el alcance comunicándole como este cambio incide sobre coste o eventualmente tiempo. ¿Somos capaces, por ejemplo poniendo más recursos, de absorber este cambio en nuestra planificación temporal y respetar la deadline con el cliente? Habrá casos en los que un cambio de alcance se refleja solo en un aumento del coste, habrá otro en los que afectará también a la deadline eventualmente acordada con el cliente. El abogado enseñará al cliente los diferentes escenarios que el cambio en el alcance produce y frente a estos nuevos escenarios será el cliente mismo él que tome una decisión (informada) según orden de prioridad de sus necesidades: calidad, alcance, tiempo y coste. Con el LPM estamos asesorando el cliente de forma más clara, transparente y comprensible, aportándole un valor basado en su capacidad de participar y estar informado. No es un caso que despachos internacionales de excelencia como Eversheds LLP, Seyfarth Shaw LLP, McCharthy Tetrault, Dechert LLP, Kings&Mallesons estén estructurando su organización alrededor del eje estratégico LPM para optimizar su gestión, crear valor y distinguirse en un mercado siempre más global y competitivo. Con el LPM estamos en plena revolución: si con el modelo obsoleto estábamos dando al cliente un caballo, ahora le proponemos un coche.
