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RRHH

30 de Mayo de 2011

Los pilares de una buena política de Recursos Humanos en un despacho profesional

Los objetivos de una buena política de Gestión de Recursos Humanos de un despacho profesional debería contemplar de algún modo lo siguiente:

Jordi Amado,
Director de AMADO CONSULTORES


  1. Seleccionar, conservar y cualificar a las personas que la organización necesita.

    Hay que empezar por seleccionar a los profesionales y administrativos necesarios y adecuados para llevar adelante las misiones y realizar las actividades que les encomienda la organización de la firma. Para conseguirlo, hay que saber qué funciones y competencias integran cada puesto de trabajo, y qué perfil se requiere.

    De todos modos, a pesar de ser siempre buena la previsión y la planificación, es importante conservar cierta flexibilidad, porque las funciones evolucionan (o deberían evolucionar) al mismo tiempo que los objetivos de negocio y el entorno.

    Por tanto, es importante buscar aquellos profesionales que son capaces de adaptarse a la firma en la que se integran. Asimismo, no hay que olvidar que estos profesionales han de estar satisfechos con lo que hacen, y que han de poder desarrollar su carrera profesional.

    Dentro de este apartado, nosotros incluimos las siguientes actividades:

    1. Prever las necesidades en personal y en competencias, a medio y largo plazo, y definir las funciones, las especialidades y los cometidos de cada uno.

      Por tanto, hay que analizar los puestos necesarios, describiendo los perfiles capaces de ocuparlos.

      En este sentido, antes de proceder a la selección conviene siempre asegurarnos de que la necesidad de contratación es real:

      ü  ¿Realmente se necesita ese puesto de trabajo que ha quedado libre, y el puesto que se desea cubrir? Si es así, ¿para cuánto tiempo y con qué contenidos?

      Como estamos viendo, el proceso de selección no puede ser algo que dejemos a la improvisación cuando surge la necesidad del momento. Requiere una política, por parte de la dirección del despacho, que señale, en sus líneas fundamentales, las pautas a seguir:

      • Unas directrices de carácter general.
      • Unas normas a aplicar.
      • Un control de resultados.

      La selección debemos convertirla en un proceso sistemático y cuidadosamente preparado que respete unos criterios uniformes basados en parámetros precisos.

    2. Cuidar la entrada y la bienvenida de los nuevos abogados y /o empleados.  Es decir, la forma de acoger a los nuevos abogados después de haberlos contratado o integrado en la firma son elementos decisivos. Por ello resulta muy interesante elaborar un buen manual de bienvenida.

    3. Formar a las personas.

      No nos cansaremos de insistir en que la formación es fundamental para el crecimiento del talento humano de una firma. Su beneficio es doble: para el propio abogado que la recibe, y para la firma, que ve aumentar las capacidades y habilidades globales del despacho. Por otra parte, la formación de los miembros del equipo humano de un despacho profesional (dentro del cual incluimos al propio titular o a los socios) también permite o facilita la adaptación de la firma tanto al presente como al futuro. Pensemos, por ejemplo, en la formación informática que reciben los abogados, que tiempo atrás hubiéramos considerado como algo inaudito (por ser un colectivo tradicionalmente de letras).

      Por tanto, ¿en qué se basa la formación? En conseguir que el despacho disponga, en todo momento, de un equipo humano plenamente preparado para hacer frente a su crecimiento y desarrollo. Por tanto, es, desde esta perspectiva, la función "estrella" en la gestión de los recursos humanos.

      La coyuntura actual hace de la formación una exigencia imprescindible para adaptar los RRHH a:

      • Las nuevas tecnologías.
      • La utilización masiva de la información.
      • Los nuevos sistemas de gestión.
    4. Evaluar la actividad profesional y los resultados que se han conseguido. La remuneración deberá guardar relación con todo ello.

      En este punto nos estamos refiriendo a una técnica que cada vez se utiliza más: la evaluación del rendimiento. O bien el control de que los objetivos que se han propuesto los miembros de la firma, tanto a nivel global como individual, se están cumpliendo.

    5. Estimular la movilidad interna. Realizar las promociones, los cambios y las reclasificaciones que se revelen útiles. Proceder a los despidos que sean necesarios.

  2. Apoyar el trabajo en equipo, eficaz y creativo

    Quizás este punto es uno de los que tradicionalmente ha costado más en los despachos de abogados. Y es que no hay que olvidar que nos estamos refiriendo a un colectivo un tanto especial. Y es que el abogado tiene una cierta madera de líder, y sobretodo, ambición. Por tanto habrá que buscar un punto intermedio entre el respeto a su ego y el trabajo en equipo.

    De hecho, en las grandes firmas se trabaja en equipos, con distintas especialidades, que funcionan con bastante autonomía, y que se organizan con una cierta jerarquía.

    En definitiva, lo deseable es que en una firma de abogados sus profesionales se integren en una organización colectiva eficaz. Lo cual implica una doble actividad:

    1. Ayudar a cada uno en la realización de sus funciones y la consecución de sus objetivos profesionales, velando por la buena calidad de las condiciones del trabajo.

      Lo que es indudable es que la calidad de vida en el trabajo influye en los resultados. Aunque no se puede establecer una correlación concreta entre productividad, satisfacción e implicación personal en el trabajo, se sabe por experiencia que una insatisfacción duradera del abogado (como de cualquier profesional) acarrea disfunciones en la organización y pérdidas en el rendimiento.

      Así, por ejemplo, cuando se descarga al abogado y /o a los empleados  de los problemas que dificultan su acción; cuando se les facilita rápidamente los medios que piden; cuando se les ayuda a clarificar y estructurar su actividad, es más probable que sean eficientes.

    2. Dotar a la firma  de una estructura y un funcionamiento adecuados.

       

  3. Contribuir a que cada uno alcance sus objetivos y un mayor desarrollo personal.

    La Gestión de los RRHH debe orientarse hacia las personas y no sólo hacia los resultados del despacho profesional. Esta manera de actuar corresponde a los criterios de madurez moral y afectiva del ser humano. Conforme a esta mentalidad, se intenta ajustar al máximo los desafíos individuales y los proyectos colectivos.

    Al demandarle al profesional su contribución a los objetivos del despacho, se ha de contemplar también que ello contribuya al mismo tiempo a su éxito como individuos, como miembros de un equipo y de una organización. Además, hay que procurarles unos contratos y unas condiciones laborales equitativas (no entramos a discutir la naturaleza de estos contratos, que dependerá de la política de la firma), así como un trabajo gratificante.

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