- «La aceptación y fomento de la flexibilidad laboral puede ser otro factor de atracción de talento»
- «El papel del abogado in-house es cada vez más estratégico y cubre más áreas de asesoramiento»
El pasado 19 de noviembre, Casto González-Páramo y Jon Aurrekoetxea, socios de Derecho de la Competencia y de Litigación y Arbitraje en Hogan Lovells Madrid, moderaron la mesa transversal sobre el sector de Automoción y Movilidad en el marco del ‘II Congreso Aranzadi de Abogacía In House’. En dicha mesa intervinieron como ponentes Carlos Menor, legal director and compliance officer en Groupe Renault España; Javier Vives, director legal affairs en Ford España; Teresa Minguez Diaz, general counsel and compliance & integrity officer at Porsche Ibérica, S.A. y Ana Prado Blanco, head of legal, Mercedes Benz Francia.
En esta entrevista Casto González-Páramo y Jon Aurrekoetxea profundizan en las cuestiones que fueron objeto de debate.
1.- En el II Congreso Aranzadi de Abogacía In House moderaron la mesa centrada en el sector Automoción y Movilidad. ¿Cuáles fueron las grandes líneas del debate?
Desde el principio entendimos que dado el elevado perfil de los ponentes y el hecho de que tendríamos una audiencia muy plural, en la que gran parte de los asistentes no trabajan directamente en el sector de la automoción y la movilidad, decidimos ampliar el ámbito del debate. Para ello, planteamos dividir el debate en tres bloques.
En un primer bloque, tratamos temas generales relacionados con la organización y gestión de los departamentos jurídicos internos, haciendo especial hincapié en las diferencias entre las estructuras y la interrelación entre los departamentos legales y de cumplimiento.
En el bloque segundo, debatimos sobre la transformación de la función y de las competencias del abogado in-house, y su encaje en empresas multinacionales.
En el bloque tercero, debatimos sobre algunas cuestiones de actualidad específicas del sector de la automoción, tales como los problemas en la cadena de suministro, el crecimiento de las obligaciones regulatorias, o la introducción del vehículo eléctrico.
2.- Los ponentes abordaron la organización y gestión de los departamentos legales internos, enfatizando la importancia de integrar las funciones de asesoría jurídica y compliance para optimizar la gestión de riesgos. ¿En qué medida están adaptando las organizaciones este modelo?
Hay mucha variedad y coexisten ambos modelos. Por una parte, podemos encontrar el modelo en que se integran los departamentos jurídicos y de cumplimiento y, por otra, otro en que se mantienen separados. Cada uno tiene sus ventajas: por ejemplo, una ventaja del segundo es la mayor independencia de los responsables de cumplimiento, que puede incluso tener líneas de reporte interno diferentes a las del legal. Este es un punto relevante, pues a quien se reporta tiene un impacto directo en la función y en la capacidad de influir en la estratégica de la compañía, pues no es lo mismo hacerlo a la dirección nacional que al responsable de cumplimiento de la matriz.
3.- Es evidente que la integración de ambas áreas permite un enfoque más eficiente en la prevención de riesgos. ¿Lo cree así?
La función clave del departamento jurídico es acompañar y asesorar al negocio, mientras que el departamento de cumplimiento se encarga fundamentalmente de asegurar el cumplimiento regulatorio y normativo. Se trata de dos caras de la misma moneda, con lo que una gestión integrada puede permitir una gestión más eficiente.
4.- ¿Cuáles son las principales dificultades a la hora de coordinar el trabajo de la asesoría jurídica interna con los despachos externos?
La coordinación es sencilla si se mantienen relaciones de continuidad con los asesores externos. La clave es fomentar esas relaciones de confianza, de partnership desde el comienzo.
5.- Un hándicap para la asesoría jurídica es la fuerte competencia salarial de los despachos internacionales. ¿Qué herramientas tienen las empresas para captar y retener talento?
La remuneración es desde luego importante, pero hay otros factores que pueden ser incluso más determinantes a la hora de aceptar un reto profesional. Son ejemplos la formación continua, la visibilidad con el equipo de dirección y gestión, la atribución temprana de responsabilidades que permitan a los abogados ir ganando en competencia, ser cada vez mas autosuficientes, lo que redunda en última instancia en su desarrollo profesional. La aceptación y fomento de la flexibilidad laboral puede ser otro factor de atracción de talento. En el caso de empresas multinacionales resulta asimismo atractiva la posibilidad de movilidad geográfica y/o de rotación interna.
6.- Ante el crecimiento continuado de las funciones del abogado in-house, ¿qué papel le queda al abogado externo? ¿qué puede ofrecer?
Si bien es evidente que, como se ha comentado en el congreso, el papel del abogado in-house es cada vez más estratégico y cubre más áreas de asesoramiento, creemos que los asesores externos siguen teniendo un rol muy relevante cubriendo necesidades de advice especializado, o de necesidad puntual de recursos para proyectos de especial complejidad.
