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25/03/2023. 11:48:17

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Las amenazas internas al Know How

analista del Gertrude Ryan Law Observatory

Aparicio Caicedo
colaborador de Legal Today
Las amenazas internas al Know How

La desconexión entre los departamentos de Recursos Humanos y Knowledge Management representa uno de los enemigos silenciosos que menoscaban el principal hecho diferenciador del despacho: el Know How.

Los despachos de abogados son conscientes, hoy más que nunca, de que su ventaja competitiva está directamente relacionada con su capacidad de crear y replicar el conocimiento. Las grandes firmas atesoran el Know How alcanzado por sus profesionales, de una manera comparable a la que tienen las compañías de minería aurífera con sus betas y yacimientos. Thomas Davenport y Laurence Prusak lo describieron perfectamente en un estudio titulado "Working Knowledge: How organizations manage what they know", donde concluyen, acertadamente a mi juicio, que "la única ventaja sostenible de una firma proviene de lo que colectivamente sabe, de su eficiencia al usar lo que sabe y de su habilidad para adquirir y emplear nuevos conocimientos".

Con esta idea en la mente, los despachos han hecho hincapié en la necesidad de reforzar sus programas de capacitación legal, al punto de convertirse en verdaderos centros educativos, donde los jóvenes abogados profundizan sus conocimientos, en ciertas áreas, rodeados de un ambiente práctico que les facilita el afianzamiento de conceptos. Dado que la práctica del derecho es una actividad dinámica como pocas, es normal que la totalidad de la plantilla participe regularmente en jornadas de actualización, con el fin de mantener a su personal en la vanguardia de los cambios legislativos.

Pero la capacitación no acaba ahí. También se desarrollan planes de entrenamiento en otras habilidades, tales como:

  • Toma de decisiones
  • Manejo de la complejidad
  • Adaptabilidad
  • Trabajo en grupo
  • Marketing personal (habilidades en la venta de servicios y presentación de propuestas)

 

Sin embargo, la centralidad del Know How implica algo más que un esfuerzo a nivel individual; es decir, no es suficiente con que un determinado número de profesionales esté perfectamente actualizado para que el despacho logre una diferencia competitiva significativa. La clave está en que cada individuo genere inputs útiles al sistema, de manera que los outputs aumenten en número, calidad y precisión. Por tanto, es fundamental articular el conocimiento de cada uno de los integrantes de la firma en un corpus general que permita que toda la organización avance cuando uno de sus miembros lo hace. La ventaja sostenible de la que hablan los autores es, en definitiva, la suma de dos grandes esfuerzos: la capacitación (entendida en términos generales) y el Knowledge Management. Lo interesante es que muchas veces estas iniciativas no están pensadas para retroalimentarse mutuamente.

Por extraño que parezca, el departamento de RRHH (o cualquiera otro que esté encargado de la capacitación) y el de KM casi siempre van como dos ruedas sueltas. Los profesionales son adiestrados en competencias teóricas, donde los sistemas de gestión del conocimiento no son utilizados como parte integral de la capacitación. De nada sirve tener abogados que saben dilucidar perfectamente los entresijos de un caso, si no saben usar las herramientas que se ponen a su disposición.

No hay que olvidar que las estrategias de gestión del conocimiento tienen sentido en la medida en que aumentan la productividad y velocidad de respuesta del despacho a las tareas asignadas, así como la interacción e innovación de los canales de comunicación con los clientes.

Pero eso no es todo, ya que este tipo de asimetrías plantean una dificultad aún más grave: los principales usuarios del KM no saben cómo trasmitir su Know How al sistema; es decir, son incapaces de distinguir qué es importante trasladar al corpus de la organización. El resultado es un círculo vicioso: al ser incapaces de dar inputs al sistema, los outputs son de poca relevancia y esto acarrea un empobrecimiento del intercambio y una merma de los estímulos que son precisos para consolidar una cultura del KM.

Convine que los encargados de diseñar la estrategia del despacho se detenga en este problema y asuma la tarea de unificar criterios entre las secciones de RRHH y KM.  Los despachos son -y seguirán siendo- empresas basadas en el conocimiento, lo cual implica que deben ser muy cuidadosos con todo aquello que impida su normal desenvolvimiento. El Know How es una mina de oro y conviene tratarlo con el mimo y cuidado que se merece.

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