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08/12/2022. 04:01:52

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Las nuevas reglas del juego del sector legal

Consultora de marketing y gestión para despachos de abogados. www.morethanlaw.es

El libro NewLaw New Rules de George Beaton es una conversación sobre el futuro del sector legal, que recoge los puntos de vista más significativos tanto de los detractores de las Big Law como de sus defensores más acérrimos.

Portada libro

El libro surgió a raíz de un post publicado en el blog de George Beaton "The rise and rise of the NewLaw business model" en el que se realizaron gran cantidad de comentarios sobre el tema. NewLaw New Rules fue oficialmente lanzado en Nueva York, el pasado 7 de Febrero en el evento ReinventLawNY, donde se dieron cita muchos de sus coautores.

‘BigLaw' vs. ‘NewLaw'

Los términos BigLaw y NewLaw los utiliza George Beaton para referirse a determinados modelos de negocio en el sector legal, con total independencia del tamaño de los despachos.

  • BigLaw: es el modelo de negocio que representa la forma de hacer y operar de los despachos tradicionales.
  • NewLaw: son todos los despachos, con independencia de cuando fueron creados y de su tamaño -excepto solos y micro-despachos-, que no comparten los atributos de las BigLaw.

Según George Beaton, el modelo de negocio de las BigLaw se basa en seis elementos:

  1. Captar y formar a los mejores profesionales del sector legal.
  2. Apalancarse en ese grupo de abogados para realizar la mayor parte del trabajo para los clientes.
  3. Hacer que los abogados compitan para motivarles a que se conviertan en socios de capital.
  4. Establecer fuertes limitaciones en el número de socios de capital.
  5. Estructura de partnership.
  6. Elevados precio/hora (lo cual hasta ahora ha sido posible debido a la misticidad asociada con los servicios legales).

Los despachos representativos del NewLaw solo comparten una de esas características: captar y retener a los mejores profesionales del sector legal.

En cuanto al resto, todo es distinto. Los inversores buscan el retorno del capital invertido y no tienen nada que ver con los profesionales encargados de la "producción". Por lo tanto, el apalancamiento y la competición no existen en estos modelos de negocio. Aun así, los empleados tienen interés en el éxito del negocio, pero como un activo en sí mismo, no para maximizar los beneficios anuales de los socios de capital.

Y lo más importante, los precios son fijos. Es el proveedor, y no el cliente, quien asume el riesgo de haber calculado mal el precio o de una mala gestión de los asuntos.

¿Por qué esos nuevos modelos?

El germen de los NewLaw está en la cada vez mayor demanda de servicios legales, muchos de ellos vinculados al Derecho de los Negocios, pero a precios más asequibles. El mercado legal tiene exceso de capacidad para satisfacer esa demanda y surge la necesidad de hacer las cosas de forma distinta para diferenciarse.

Esa diferenciación se basa en la innovación pero, ¿en qué punto se encuentran los NewLaw en la curva de difusión de la innovación? Según George Beaton, estamos aún en la fase de los Early Adopters. Para decirlo se basa en tres aspectos:

  • Los clientes que están utilizando sus servicios.
  • El crecimiento de los despachos con modelos propios del NewLaw.
  • El tipo de abogados que trabaja en ellos.

Haciendo algo de memoria, recordaremos que la revolución del ferrocarril en USA tardó 50 años en consolidar, por lo que podría pensarse que el BigLaw tiene tiempo para adaptarse, pero los tiempos cambian, la tecnología y la conectividad hace que se acorten los ciclos, lo que antes tardaba décadas, con el tiempo tarda años, y luego meses…

Algunas firmas del BigLaw están haciendo cambios en sus modelos (precios fijos p.e.) en un intento de ganar tiempo y adaptarse a los nuevos tiempos. Si lo conseguirán a tiempo o no, es algo totalmente desconocido, así como también lo es hacia donde estos cambios van a llevarlas. ¿Quizá a un grupo intermedio entre el BigLaw y el NewLaw?

Según Mitch Kowalski, siempre habrá sitio para un reducido grupo de despachos super-especialistas haciendo trabajos de alta calidad. Pero advierte que al cabo de los años, incluso ese trabajo se va estandarizando. El riesgo de perecer bajo esos cambios estructurales lo sufre una gran franja de despachos representativos del BigLaw, que no son especialistas y no hacen trabajos de alta calidad. Estos despachos están atrapados en medio de estos cambios sin ningún plan. Sus clientes son el objetivo de los NewLaw. Y es una franja muy ancha.

El sector ‘Low Cost'

También hay espacio para innovar en la prestación de servicios jurídicos a PYMES y particulares. Según George Beaton, basándose en informes de Australia, US y Reino Unido, las empresas usan poco los servicios legales. Básicamente son reactivos ante un problema y no preventivos. Los temas fiscales no son vistos como asuntos legales, y muchas veces acuden a consejos de familiares y amigos. En esta área, los NewLaw han aparecido en forma de LegalZoom, RocketLawyer, Epoq, Lawpath, etc…

La cuestión es: ¿se contentará el NewLaw con el trabajo low cost, cuando también el trabajo de calidad puede hacerse de forma distinta y mejor? En este sentido tenemos ya excelentes ejemplos en RiverviewLaw, Clearspire, ConduitLaw, etc….

Las fuerzas del cambio

Son varios los aspectos que impulsan el cambio en el sector legal. La flexibilidad y la mejora de la conciliación familiar son aspectos que los abogados valoran y tienen su papel en todo este tema. También el hecho de que la reducción de beneficios en las BigLaw hace que la carrera de los abogados para convertirse en socios se alargue mucho, y sus beneficios económicos ya no sean como antes. Además, los fichajes estrella también minan las expectativas de carrera de los abogados internos.

Tecnología. Es lo que marca la diferencia. Las BigLaw utilizan tecnologías sostenibles; las NewLaw invierten en tecnología para hacer las cosas de forma distinta. Axiom no hace nada nuevo: contrata abogados para sus clientes, pero lo hace de forma distinta. Parte de su inversión inicial, 28mll$, los destinó a tecnología. Igual que Clearspire.

Las bases para el cambio están, y hay lugar para la experimentación. Algunos de estos experimentos tendrán éxito, en tantos que otros no van a tenerlo… Las BigLaw continuarán haciendo el trabajo de alto valor añadido, pero no el resto. Quién lo hará aún está por ver ¿las NewLaw, los LPO, los paralegal…?

El NewLaw no supone una revolución, es una evolución natural del mercado a las demandas de los clientes. Pero no se trata solo de cambiar el modelo de negocio, sino también de cambiar cómo los abogados practican el Derecho. Este es el verdadero cambio y lo que genera ahorros "hacer menos derecho" o DoLessLaw según las palabras de Ron Friedmann.

En defensa de las ‘BigLaw'

En el libro, Peter Kalis es muy crítico con los ABLAC Attack BigLaw at Any Cost (atancantes acérrimos de las BigLaw) y defiende este modelo de negocio indicando varios factores, entre otros:

  1. Que la situación que está viviendo el sector legal no es estructural (no está cambiando el sector en sí) sino cíclica (hay un cambio debido a las circunstancias económicas, pero las cosas volverán a la normalidad).
  2. Las BigLaw tienen capacidad para decrecer en personal cuando así lo necesitan. Lo están haciendo constantemente.
  3. No considera cierta la susodicha aversión a la inversión, porque tienen tecnología, directores de IT, directores de marketing, invierten en sus marcas, en grandes edificios y también "innovan" en precios: los precios fijos no son un invento de las NewLaw. Las BigLaw llevan mucho tiempo aplicándolos, en realidad, son una modalidad más dentro de su portafolio de precios.
  4. Tampoco debe pasarse por alto la alta valoración que las empresas hacen de los servicios recibidos de las BigLaw, siendo de 7,5 en un máximo de 10. Los NewLaw deberían tener esto en cuenta y saber que el mercado está muy satisfecho con el nivel de servicio que se le está prestando. En su opinión, va a resultar difícil superarlo, siquiera igualarlo.

John Grimley también opina que las BigLaw tienen capacidad de adaptación, pero que deberían aprovechar mejor sus recursos:

  1. Aprovechando más su capacidad de investigación de mercado.
  2. Creando su propia demanda, es decir, dada su gran estructura internacional y el talento que atesoran, pueden y deberían proporcionar oportunidades comerciales a sus propios clientes. No deberían ser reactivos a lo que un cliente les pide, sino proactivos en proponer negocios a sus clientes.

Jordan Furlong indica que el mercado realmente está cambiando y las BigLaw van a notarlo. En su opinión, un socio de una de las AmLaw10, debería tener curiosidad por los cambios que están sucediendo en el sector, pero sin demasiada preocupación, la marca es suficientemente potente para aguantar estas tendencias. Un socio de una AmLaw11-200 debería estar realmente preocupado, porque los cambios van a afectarle, y a medida que se baja en la escala, la preocupación se convierte en pánico.

La Visión de los In-House.

Según Susan Hackett, (más de 20 años al frente de la asociación australiana de In-house) el mero hecho de que un in-house puntúe en 8, 9 e incluso 10 la firma que le presta servicios, no significa que vaya a cambiarla en cuestión de minutos si otra puede ofrecerle una calidad similar y mayor eficiencia: en control de costes, gestión del conocimiento, redefinición de procesos y profesionales mejor preparados.

Si los in-house aún no acuden a estas nuevas firmas de abogados o empresas de servicios jurídicos, es porque en su gran mayoría son exabogados de grandes firmas. Entienden los procesos y los asuntos como ellos, no tienen otra visión del ejercicio de la abogacía porque no la han vivido y no esperan otra cosa que aquello que ellos mismos hicieron en su día. Siguen viendo y tratando los asuntos jurídicos de la empresa como eso: expedientes jurídicos en lugar de problemas empresariales.

Las grandes estructuras de las BigLaw hacen que sus precios deban ser mucho más altos, incluso se da la situación de que a una empresa le resulta más económico contratar a un abogado in-house para realizar determinados trabajos. Karl Chapman (RiverviewLaw) acertadamente se pregunta: ¿qué sentido tiene un sistema productivo en que al cliente le resulte más económico realizar él mismo el trabajo que contratarlo? Es aquí donde las empresas de outsourcing legal tienen mucho recorrido.

Cierto es que las BigLaw se están moviendo, no todas quizá, pero tampoco se quedan quietas. Algunas están adoptando los criterios y las estrategias de las NewLaw: LPO, LPM, automatización de documentos, sistemas de gestión del conocimiento muy avanzados, etc…  Y esto debería darles cierta tranquilidad. Pero también es cierto que el cambio en estas estructuras es lento a causa de sus sistemas de partnership y la implicación en la reducción de los beneficios por socio (PPP).

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