Como en numerosos despachos, Hammonds vive las consecuencias de la batalla por el talento en su propia casa. La firma británica sufre la pérdida de profesionales que se van a otros despachos y, a su vez, atrae talento de otras empresas. La ida y venida de abogados marca la gestión diaria de la empresa, en un proceso que se agudiza a medida que los jóvenes talentos ganan poder de negociación con respecto a las compañías. Sonia Zunzunegui, office manager del despacho, reflexiona sobre cómo su firma hace frente a la lucha por talento.
Como el resto de las empresas, los despachos de abogados se encuentran inmersos en plena guerra por el talento. ¿Cómo hace frente un despacho como Hammonds a esa posible fuga de talento y cómo trata de atraerlo y, sobre todo, retenerlo?
Claro que hay que hacer frente a esa lucha por el talento, pero, más que atraer talento, debemos hacer frente a cómo retener ese talento. Es más importante retenerlo. Hay abogados fantásticos por ahí, pero también hay que saber reconocer el talento de dentro. El de fuera puede tener mucho talento, pero a veces no encaja. Nosotros intentamos retenerlo dando confianza, seguridad y apoyo para que trabaje a gusto en su trabajo. Pero el verdadero problema es retener ese talento. ¿Por qué, por ejemplo, se me va o se me puede ir a mí alguien a un sitio parecido? Ahí está el problema. No es todo un tema salarial. De hecho, estamos en un momento en que el salario no lo es todo. Ese abogado tiene que encontrar una estructura buena [en el despacho], apoyo, talento y reconocimiento.
Y, realmente, ¿se ha ido gente de su despacho a otros? ¿Han reflexionado internamente por qué sucede eso?
Sí. Se ha ido gente y también ha entrado gente. Pero por qué no soy atractivo para gente que he formado y soy atractivo para quien no me conoce. Ésa es la cuestión. Todos nos planteamos por qué se va la gente y también por qué se nos viene desde fuera. Todos los despachos tienen que hacer frente a esa situación laboral. El mercado está muy vivo: muchos han entrado como camiones. Puedes subir los sueldos para atraer y retener, pero a la vez también cargar la política salarial de tu firma. La clave es si me siento reconocido. ¿Realmente es un problema interno? ¿Por qué soy atractivo para gente de fuera? Sí, te lo planteas, pero luego… La mayor rotación es de gente muy joven. En cuestro caso, se fue un senior, pero porque se planteó un cambio en su carrera y se lo planteó por su cuenta. Hoy la formación es muy diferente y no hay compromiso por nada. Ahora te viene un talento en ciernes con 23 años y ya te viene exigiendo.
Y ante eso, ¿qué se les puede ofrecer para que no se vayan a la competencia?
Influir más en su formación. A los de arriba, por su parte, se trata de darles más apoyo, que no se estanquen, que tengan equipos sólidos. Se trata de gestionar qué pasa a su alrededor. Si se me va la gente y no puedo reclutar, malo, pero se me van y también me vienen otros con facilidad.
Pero si se va constantemente gente, es complicado crear un equipo sólido.
Depende de dónde se te vaya, sea junior o senior. Nosotros hemos sufrido una transformación natural de un equipo que entra en otro equipo. Pero hay gente que lleva 15 años. Pero, aunque hay trabajo en equipo, mucha parte del trabajo en individual, de estudio, por lo que las relaciones humanas son escasas con el jefe y no se habla.
En general, ¿qué ofrece la firma para comprometer a los empleados, formarlos y fidelizarlos?
Formación y una carrera profesional con el apoyo desde dentro del despacho. Además, un ambiente agradable y con los medios necesarios. Buscamos facilitar su desarrollo en el trabajo y que pueda crecer, siempre dentro de una política salarial decente.
En su caso, al ser una firma británica, pueden jugar con ese perfil internacional para atraer talento.
Tenemos programas de training aldededor de todas las oficinas. En nuestro caso, como firma briánica, podemos enviar a ese profesional a nuestras oficinas en Inglaterra, donde se exigen tres años de pasantes. Tienen que rotar, porque tienes que pasar esos tres años y rotas por necesidad. Es un valor añadido hacerlo. Pero no todos están preparados para ir. Debe ser alguien que aproveche el programa. Pero, al final, no es lo mismo hablar con alguien de Inglaterra por teléfono que estar allí. Los abogados tienen que conocerse y ponerse cara. Un factor bueno de esta firma es que permite ver otros mercado legales y eso es muy apetecible. Hay mucha relación también con Francia y la oficina de Alemania es muy buena en patentes.
Habla de ese trabajo individual, de estudio, de los abogados. ¿Puede eso limitar la comunicación entre los socios? ¿Existen problemas de comunicación interna? ¿Cómo se gestiona esa comunicación?
Aquí no tenemos ese problema. Somos un despacho pequeño y no pasa como puede pasar en los grandes despachos. En ese aspecto, el espacio físico y de ofimática es muy importante. Te puedes encerrar en un sitio, pero nunca se pierde la conexión. En un despacho de 200 personas, la relación no es la misma. Aquí, unos y otros se echan una mano.
¿Y en sentido contrario? Al ser una oficina pequeña, ¿encuentra alguien ese sitio adecuado para poder trabajar aislado del resto?
Si se quiere meter en una sala solo, se mete solo. El medio para hacerlo existe, pero la gente tiende a juntarse. La convivencia es necesaria. El que quiere la soledad la tiene.
¿Cómo fomentan el desarrollo profesional de sus abogados? ¿Se paga su formación, ya sea un máster, programa o postgrado?
Se le paga el máster, depende de lo que quiera. Muchos piden cursos de formación. De hecho, en los ránkings aparecemos como el mejor despacho en formación. Cada uno tiene un plan de formación.
¿Y es el propio profesional el que enfoca y orienta su carrera o desde el despacho se le va orientando?
Es el propio junior el que lo hace cuando se siente a gusto con un área concreta, aunque también a veces le dices algo y le aconsejas. La carrera tiene que estar bien dirigida y los de arriba saben y deben saber llevar a esa persona por la carrera adecuada. Se recibe formación interna cada 15 días. Todos los departamentos se reúnen cada 15 días. Pero no sólo hay que formarlos como buenos abogados. No sólo se trata de tener excelencia en la técnica sino excelencia en todos los sentidos: comportamiento, forma de actuar, negociación… Todo eso forma el talento, porque, al final, somos una empresa de servicios legales. Y por ello es importante tener una visión general. La formación es especialmente importante. Por ejemplo, se les da información hasta de informática.
Hammonds es una firma británica. ¿Son muchas las diferencias culturales y de forma de trabajar entre los abogados de allí y los españoles?
Londres es mucho más dinámica. Allí es una empresa más de servicios. Son diferentes culturas y, por ejemplo, allí apenas tienen reuniones. España es el país de las reuniones, aunque eso está empezando a cambiar.
¿Y en conciliación? ¿Cómo afronta el despacho el desafío de la conciliación?
La conciliación existe en nuestra casa y tenemos abogados con jornadas reducidas. Tiene que existir la jornada reducida; no se la puedes negar, porque es de las cosas que aparece en la relación laboral. Además, contamos con beneficios económicos, como el tiquet restaurante.
La conciliación juega en esa retención un papel importante, porque muchos jóvenes ahora, durante una entrevista de entrevista de trabajo, lo primero que preguntan es a qué hora se sale. ¿Les ha pasado eso en muchas ocasiones?
La verdad es que, directamente, nos lo han preguntado pocas veces. Hay despachos en los que se trabaja hasta la una de la madrugada y hay despachos en los que se trabaja hasta la una de la madrugada porque mola y está bien visto quedarse hasta la una. Pero eso no es bueno. Hay que conciliar, aunque luego tengas dos semanas hasta arriba. Pero es verdad que no puedes contar igual con un abogado que está con jornada reducida que con uno con jornada completa. Cada uno decide su carrera y su forma de enfocarla.
