El marketing de empresas prestadoras de servicios jurídicos ha irrumpido con fuerza, pero existen ideas contrarias sobre si tiene suficiente singularidad como para considerarlo una rama independiente del marketing de servicios profesionales. Jordana, socio director de Merk2, deja clara su posición al respecto. Además, en un momento en el que la crisis amenaza la estabilidad de muchos despachos, le preguntamos sus impresiones y consejos a la hora de emprender un proceso de fusión.
El Marketing de servicios profesionales es una rama genérica que engloba muchas profesiones y actividades, pero háblenos un poco de las peculiaridades que usted encuentra en el Legal Marketing, ¿qué aspectos le parecen particulares e intransferibles?
En mi opinión, el Marketing Legal no es una rama diferente del marketing genérico. Lo que sí es cierto es que se debe adaptar el marketing genérico a los diferentes clientes, mercados y/o empresas. Cuando estamos aplicando marketing a servicios como ingeniería, consultoría o clínicas como la Dexeus…, lo que hacemos es adaptar el marketing a cada situación particular, y en estos ejemplos no se diferencia mucho del marketing a aplicar en una firma de abogados. Por el contrario, el marketing aplicado a Legálitas y el marketing que se aplica a Cuatrecasas es totalmente distinto, y aunque las dos son firmas de abogados, a cada una se le aplica un tipo de marketing diferente en función de sus necesidades. No hay un marketing legal, lo que hay es marketing enfocado y marketing que no funciona.
Si hablamos de marketing en servicios profesionales, lo que sí debe cambiar es la aplicación del modelo tradicional de las 4 P's (Producto, Precio, Distribución y Comunicación), éste debe ser substituido por las 4 C's (Cliente, Coste de adquisición, Comodidad y Comunicación). Ahí sí que hay una gran diferencia.
¿Le parece bien que los despachos hagan publicidad en los medios de comunicación?
Sí, siempre que lo hagan de forma coherente con su estrategia y con su posicionamiento no habrá impedimento en que los despachos se publiciten, no hay motivo alguno por el que no se deba hacer. Pero creo importante seleccionar con detenimiento aquello que se debe anunciar, el público objetivo con el que queremos comunicar y, sobretodo, tener en cuenta que está acorde al posicionamiento que quiere conseguir la firma.
En uno de sus artículos usted defendía la idea que los abogados tuvieran un training de ventas que les permitiera subsanar sus problemas en competencias empáticas y de relación, ¿a qué atribuye usted que los abogados no tengan estas habilidades?
La formación de los abogados es de expertise jurídica. No se les enseñan a lo largo de sus estudios temas relacionales, de ventas, de procesos de negocio… Los abogados no tienen estas competencias desarrolladas, a no ser que de forma innata las tengan; por lo tanto, hay que formarlos en ese campo, hay que enseñarles a adoptar competencias empáticas y de relación para que las adapten a sus propias experiencias jurídicas, de esa forma podrán mejorar sus ventas. Al fin y al cabo, se debe formar no sólo a los abogados, sino a muchos otros profesionales que precisan de estas competencias para el desarrollo diario de sus negocios, es una forma de optimizar los recursos de los que disponen.
En el mismo texto usted destacaba la importancia de aplicar las nuevas habilidades de comunicación basadas en los más recientes conocimientos de los procesos de influencia interpersonal: la programación Neurolingüística (P.N.L) ¿Qué es exactamente la programación Neurolingüística y qué impacto podría tener en la gestión del despacho?
La definición estricta establece que es un sistema para preparar sistemáticamente a nuestra mente o lograr que comunique de forma eficaz lo que pensamos con lo que hacemos, logrando así una congruencia y comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano.
Si lo adaptamos al contexto, la programación lingüística es la aplicación de técnicas de comunicación y relación -que se utilizan desde hace ya varias décadas en el mundo deportivo y en el mundo médico-, para que los abogados influyan en sus interlocuciones en la venta y la negociación. Es importante recalcar que se basa en un poder de influencia para lograr una comunicación efectiva.
Cambiando un poco de tema, en los tiempos que corren, las fusiones entre despachos pueden tomar un papel protagónico ¿aconsejaría una fusión a un despacho como arma defensiva para la crisis?
La fusión puede ser una posible salida a los malos tiempos actuales, pero no es la única. El éxito o fracaso de una o varias empresas no reside en la fusión propiamente dicha, sino en la combinación administrativa que se desarrolla, en la alineación de las prácticas de negocio y en la introducción de la cultura organizacional.
Para un despacho que sufre las consecuencias de la crisis no hay solamente la opción de la fusión, puede ser que la solución para mejorar sea otra muy distinta, hay que ver cuál es la más adecuada en cada caso.
Las fusiones pueden ser procesos que refuerzan a las entidades involucradas, donde los despachos amplían sus competencias, portafolio de clientes e incluso su presencia territorial; pero también pueden ser vistas como procesos peligrosos donde mucha gente puede perder su trabajo a causa de la racionalización de actividades que implica. ¿Cómo hacer para que los principales enemigos de una fusión no estén dentro del despacho?
Sí, es cierto que puede ser vista como un proceso peligroso. Una buena forma para paliar esto es averiguar cómo se debe hacer la alianza estratégica, ver si hay sinergias entre los dos despachos, y a partir de ahí se puede llevar una relación más estrecha que puede acabar en una fusión exitosa.
Es en las fases previas al acuerdo donde las empresas deben decidir cómo van a convivir y a trabajar juntas, debe ser discutido y mezclado cómo se van a combinar los sistemas (de contabilidad, de facturación, asignación de personal, asignación de despacho…) para que puedan realmente empezar a funcionar como una sola compañía y no haya conflictos internos entre los dos despachos.
La fusión es una alternativa para un despacho que quiere aumentar sus capacidades profesionales y económicas, pero las alianzas estratégicas también pueden servir a estos objetivos sin arriesgar tanto ¿qué opina?
Sí, las alianzas estratégicas son una buena opción. Hay que adecuar las sinergias entre los dos despachos, como en las fusiones. De hecho, creo que en ambos casos se pueden llegar a alcanzar las expectativas previas si se enfoca bien en la implementación. Si se realiza de forma correcta y cuidando todos los detalles, en cada caso, se pueden capturar rápidamente las ventajas que conllevan.
¿En qué situaciones es conveniente suscribir una alianza, asociarse a una red internacional o conseguir un best friend en el país de destino y en cuáles es mejor sopesar la posibilidad de una fusión?
En mi opinión, hay que saber cuáles son los primeros pasos a abordar en la posible relación entre despachos, seguidamente hay que escoger cuál es más adecuado para ese caso particular y no realizar el paso definitivo directamente. Este puede ser el primer peldaño para tener una relación más profunda que acabe en fusión.
