«Todos son responsables de los fallos y del éxito de la organización»

Claus Möller, presidente y fundador de TMI, insiste en que los empleados deben poner su "corazón" en el trabajo a través del denominado employeeship. Möller defiende la cultura de la asunción de riesgos y de tolerancia de errores para innovar en la empresa, que debe colocar a sus empleados en el centro de la organización.

"Pon a tus empleados primero, no a tus clientes", pero los ejecutivos se suelen centrar sólo en sus clientes. ¿Acaso se han olvidado del valor de sus empleados?

No sé si es justo hacer una afirmación tan rotunda, pero sé que en las organizaciones de todo el mundo en las que se ha implantado mi concepto de "poner a gente primero", el resultado ha sido notable y visible, gracias a la lealtad creciente del empleado, la lealtad creciente del cliente, la calidad excelente y los extraordinarios resultados del servicio. Si ponen primero a los empleados, éstos podrán luego primero a los clientes. Y segundo, la calidad externa del servicio nunca puede exceder la calidad interna del servicio.

Obviamente, ¿cómo se puede atraer y retener a los clientes si no se retiene antes a los empleados?
Los estudios sugieren que ser capaz de encontrar, atraer, contratar, formar y retener a la mejor gente es la mejor garantía de la excelencia corporativa. En el pasado, las organizaciones competían por los clientes y la cuota de mercado. Hoy, y aun más en el futuro, las organizaciones también tienen que competir por los mejores empleados, a través de lo que denomino employeeship (la capacidad para contratar y retener a la gente correcta). La gente que exhibe employeeship no sólo profesionalmente competente sino también emocional y socialmente competente. Está dispuesta a dar de sí lo máximo posible. Y, además, trae su corazón al trabajo.

¿Y deben estar los empleados en el corazón o núcleo de las compañías?

Employeeship es lo que se necesita para ser un buen empleado, igual que liderazgo es lo que se necesita para ser un buen líder. Cuando el individuo hace un esfuerzo sincero desde el corazón y orientado a asegurar el éxito de la organización, existe entonces un compromiso especial por su parte. Eso es el employeeship. Cuando todos los empleados están confiados profundamente a la supervivencia y al desarrollo de la organización y demuestran así su employeeship, la organización posee una cultura de compromiso de employeeship, donde es más fácil movilizar la energía de cada uno, realizar los cambios necesarios y vivir con ellos, atraer y retener a los mejores empleados, hacer crecer el capital humano, atraer y retener a los clientes, y desarrollar al individuo y a toda la compañía en general.

De hecho, dice que el líder debe crear un ambiente en el cual los empleados trabajen y se diviertan.

Ese es uno, aunque no el único, de los factores dominantes del employeeship: todos son responsables de los fallos y del éxito de la organización y, por supuesto, también de la vida diaria del trabajo para sí mismos y para el equipo. Es más, "los empleados no están en una compañía para servir a su jefe".

En vez de centrarse en qué deberían hacer los jefes y qué no deberían hacer los empleados, prefiero mirar las organizaciones como un equipo de equipos donde cada uno juega un papel. El éxito de cualquier organización depende del éxito de cada equipo y de la buena voluntad y capacidad de trabajar de sus jugadores para conseguir ese éxito. Cualquier organización y cualquier equipo necesitan líderes competentes que sean respetados por su gente tanto por sus habilidades profesionales como por su habilidad social. Esto es un requisito previo para mantener la lealtad y el compromiso de los empleados.

¿Pero cómo puede un líder estimular la responsabilidad, iniciativa y fidelidad de sus empleados?

La organización necesita tener una cultura, sistemas y políticas que animen a los empleados a exhibir su employeeship. Y para que todos puedan exhibirlo para crear una cultura de employeeship, resulta de vital importancia que la dirección y los empleados hagan un esfuerzo en las áreas duras y blandas (hard y soft). Si los directivos quieren que sus empleados muestren responsabilidad, lealtad e iniciativa, necesitan centrarse en el factor humano en sus organizaciones y desarrollar la inteligencia emocional para la organización y sus empleados. Pero para conseguir el compromiso de los empleados, éstos tienen que sentir que trabajan en un ambiente innovador y creativo, donde se tolera el error y el riesgo. Es muy importante tener un ambiente innovador donde se anime a innovar y a tomar la iniciativa para mejorar la organización; es decir, para trabajar más rápido, de forma más creativa y con más calidad. O sea, la empresa debe fomentar la innovación para hacer algo totalmente nuevo. Sin embargo, para que la gente esté dispuesta a experimentar y a asumir riesgos, necesitas establecer una cultura de "ninguna culpa" en la organización. Esto significa que la organización debe aceptar los errores creativos, los que ocurren cuando haces experimentos y se prueben nuevas cosas. Una cultura de "ninguna culpa" significa que es aceptable incurrir en una equivocación creativa y cada uno aprende de ella; aunque ese error no es una autorización para repetir el mismo fallo otra vez.

De hecho, dice que una queja de los clientes es un regalo. ¿A qué se refiere?
Los clientes satisfechos son embajadores comprometidos con la organización y compran otra vez. Los clientes descontentos no compran otra vez y suelen causar mala reputación a la empresa. Una de las razones por las que una organización está perdiendo a clientes puede ser la gestión inadecuada de las quejas. Sin quejas, la organización no tendrá suficiente conocimiento sobre el descontento de los clientes y las razones de esa situación. Sin el conocimiento de la opinión del cliente, la organización no puede reaccionar a tiempo. Por tanto, sin quejas la organización puede no sobrevivir. Los clientes que se quejan dan a organización información valiosa de forma gratuita. Por lo tanto, una queja es un regalo.

¿Y cómo pueden las empresas conseguir que todos los empleados den lo mejor de sí mismos para alcanzar los mejores resultados?
Para atraer y retener a los mejores empleados e inspirarlos para que traigan sus corazones al trabajo, las organizaciones tienen que centrarse más en su gente que en su dinero. Tienen que crear un equilibrio mejor entre el capital humano y el capital financiero. El capital financiero se refiere a los activos duros tradicionales; el capital humano también incluye el valor de la lealtad del cliente y la imagen de la organización. El crecimiento del capital financiero es dependiente en el crecimiento del capital humano, que es el capital clave de la empresa.