Carlos Rey, Socio Director DpM.
Durante las últimas décadas, muchos directivos han definido una misión para sus organizaciones con la intención de evolucionar hacia lo que nosotros llamamos el Liderazgo Centrado en la Misión (LCM): un tipo de liderazgo donde los directivos están al servicio de la misión de la empresa. Sin embargo, este cambio de liderazgo no siempre se ha conseguido realmente en la práctica. El problema es que para evolucionar hacia el liderazgo centrado en la misión, a menudo es necesario abandonar la concepción de liderazgo tal y como se ha venido practicando en las empresas.
Para explicar el origen de las dificultades que hay que superar para ejercer el LCM de manera efectiva, conviene empezar distinguiendo tres tipos de liderazgo, dependiendo de la relación de influencia que existe entre líder y colaborador[1]: liderazgo transaccional, liderazgo transformador y liderazgo trascendente.
Tipos de liderazgo
Liderazgo transaccional
Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. El líder transaccional se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. De hecho, su capacidad de influencia coincide con su capacidad de dar o retirar incentivos. Para ello, establece reglas de juego claras y objetivos bien diseñados. Su estilo directivo tiende a ser de "ordeno y mando", con énfasis en el control y fuerte uso del poder formal. Es un líder que mira con detalle el corto plazo, y que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente.
Liderazgo transformador
Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional. Típicamente, el líder transformador es inconformista, visionario y carismático, y replantea continuamente tanto el modo de hacer las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores. La influencia del líder transformador es más profunda que la del líder transaccional, pues no sólo puede influir a base de premios y castigos, sino también a base de ofrecer un trabajo atractivo en el que los colaboradores aprendan y se comprometan. Es un líder con gran capacidad de comunicación: que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en sí mismo y en su visión, y que tiene un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone. El líder transformador no se opone necesariamente al líder transaccional: es un líder transaccional enriquecido.
Liderazgo trascendente
Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal. Es un líder al servicio de los demás, comprometido con determinadas personas o colectivos como, por ejemplo, sus clientes, sus colaboradores, sus compañeros de otras áreas o incluso determinadas causas u obras sociales. Este liderazgo no excluye a las personas inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas cualidades podrán impulsar aún más su liderazgo, siempre y cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al servicio de los otros. Por ello, está más desprendido de su propio criterio y hasta de su mismo puesto cuando esto signifique una mejor manera de servir. Como líder, exige una mayor responsabilidad – por espíritu de servicio- y prefiere compartir el éxito con sus colaboradores en lugar de acumular las medallas para sí mismo. Podríamos decir que el líder trascendente es un líder más ambicioso y, a la vez, más humilde que el líder transformador.
El desarrollo del LCM
Tal y como puede verse en el apartado anterior, en la actualidad, existen al menos tres concepciones de liderazgo muy distintas entre ellas (aunque pueden ser complementarias). Para cada uno de los casos, hemos podido constatar que existe una manera distinta de evolucionar hacia el LCM:
En el caso del líder transaccional, el liderazgo definido por una relación de influencia económica, la evolución hacia el LCM no siempre es sencilla. El problema es que este tipo de líderes suelen entender la misión como algo teóricamente correcto o incluso interesante como campaña de "marketing interno", pero no llegan a pensar que les afecte a ellos realmente.
Para el líder transaccional, la iniciación al LCM suele ser lenta pues debe vencer la tendencia a valorarlo todo exclusivamente por parámetros estrictamente económicos. Una vez superada esta tendencia, su aprendizaje puede ser progresivo a medida que deja atrás otras prácticas del liderazgo transaccional. La clave para el cambio en este colectivo está en el replanteamiento del propio estilo de liderazgo.
En el caso del líder transformador, el liderazgo definido por una relación de influencia profesional, la evolución hacia el LCM es más fácil que en el caso anterior pero también presenta algunas dificultades. El problema es que estos líderes, generalmente carismáticos o visionarios, acostumbran a ser ellos el centro de donde emana la "inspiración" y motivación de sus colaboradores. En estos casos, aunque pueden llegar a ver la misión con interés como herramienta de management, no se sienten cómodos con la idea de que la misión esté por encima de su propio carisma o visión personal.
El líder transformador, por lo general, necesita un tiempo de adaptación hasta que se siente cómodo con la idea de ponerse al servicio de la misión. Sin embargo, a medida que va incorporando este nuevo rol de servicio, muestra un rápido aprendizaje. En la práctica, el líder transformador no tarda en darse cuenta de que es más sencillo implementar una visión apelando al sentido de misión de sus colaboradores que hacerlo basándose sólo en sus propias habilidades.
Como puede verse, el desarrollo del LCM no significa abandonar el liderazgo transformador. De hecho, en determinadas posiciones clave es bueno que el líder combine el sentido de misión con una visión y carisma personal. Este es el caso, por ejemplo, de aquellas personas que ocupan la presidencia o la dirección general de la empresa. En estos casos, la clave para evolucionar al LCM consiste en aprovechar las ventajas que ofrece el liderazgo transformador y, a su vez, poner las capacidades de mando y el carisma personal al servicio de la misión.
En el caso del líder trascendente, el liderazgo definido por una relación de influencia personal de servicio a determinados colectivos o personas, la evolución hacia el LCM suele ser mucho más fácil que en los dos casos anteriores. El motivo principal es que el LCM es, en definitiva, un caso particular del liderazgo trascendente. Para estos líderes el LCM representa una forma concreta y estructurada de realizar lo que, en parte, ya venían haciendo de manera natural.
Para el líder trascendente, el LCM es una manera de hacer más efectivo y transmitir con más facilidad el liderazgo a sus colaboradores. Su aprendizaje suele ser exponencial y rápidamente se convierten en un referente para el resto de la organización. En este caso la clave para desarrollar el LCM con éxito consiste en ampliar su compromiso personal y el de sus colaboradores para abarcar todos los ámbitos de la misión.
La lucha contra el Ego
En los tres casos expuestos, existe además una batalla personal del líder que constituye una condición necesaria para la eficacia del LCM. Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo[2].
Esta preocupación por mitigar los efectos nocivos del ego es una realidad que hemos podido observar como una de las principales preocupaciones de muchos directivos. Algunas organizaciones tratan de mitigar el ego de sus colaboradores mediante políticas como el status igualitario o la supresión de distintivos externos entre grados, etc. De esta forma, es más fácil que quede claro que en una organización centrada en la misión, el liderazgo no nace del status sino del servicio a la misión de la empresa.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión. Es la lucha por trascender al propio "yo", centrarse en la misión, poniéndola por encima de las opiniones y ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Desde los años 80' -época en la que se popularizó la misión en la empresa- muchos líderes de organizaciones han intentado evolucionar hacia el Liderazgo Centrado en la Misión, pero esta evolución no siempre es sencilla. Por un lado, es necesario un cierto grado de cambio personal y, por el otro, una lucha constante contra el propio ego para que sea la misión – y no el ego- el centro del liderazgo. Además, no se puede decir que el LCM se consiga de una vez para siempre. Para ejercer el liderazgo centrado en la misión de manera efectiva, siempre habrá que estar reforzando la coherencia del líder con la misión y, a su vez, impulsar este modo de actuar en los colaboradores.
[1] Cardona, P., Transcendental Leadership. The leadership & Organization Development
Journal, 21, 4, 201-206, 2000.
[2] Sobre la importancia del control del ego (humildad) en la labor del directivo, es de especial relevancia el reciente estudio de Collins, J., Level 5 Leadership: The triumph of Humility and Fierce Resolve, Harvard Business Review, Jan 2001.
